Ce mois-ci nous nous entretenons avec Stéphane Breault, Président fondateur de Imagine Franchise, une compagnie de consultation spécialisée en franchise. Nous le remercions de s’être prêté à cet exercice qui devrait nous éclairer sur sa vision du monde de la franchise. Mais avant, quelques mots sur notre invité.

Depuis 2008, Stéphane Breault conseille avec succès des PDG et des entrepreneurs dans l’élaboration et la mise en œuvre de leurs stratégies de croissance ainsi que dans la création des capacités et de la culture du « leadership des résultats instantanés » au sein de leurs organisations.

Diplômé en psychologie, il a complété son MBA avec une passion particulière pour les relations humaines au sein des organisations. Au fil des ans, sa carrière l’a amené à assumer plusieurs rôles de leadership tels que président de sociétés privées et publiques.

Il conseille des réseaux de franchises, des groupements d’achat, des réseaux de distribution et des entreprises manufacturières dans plus de 30 industries différentes. Stéphane a reçu de nombreux prix comme le prix Vince Nichols de l’Association canadienne de la franchise, la personnalité de l’année du Conseil de la franchise du Québec et dernièrement, a été intronisé au Temple de la renommée de la franchise du Québec.

Stéphane, parlez-nous de votre parcours : comment êtes-vous tombé dans le monde de la consultation spécialisée en franchise ?

Je me suis intéressé à la franchise à l’époque où je rédigeais des travaux et effectuais des recherches en vue de l’obtention d’un MBA, à l’âge de 23 ans. Une fois obtenu, j’ai occupé un poste de cadre supérieur au sein de réseaux où j’ai acquis rapidement l’expérience et les compétences qui ont propulsé ma carrière. À l’âge de 29 ans, j’ai été nommé vice-président à l’exploitation chez Café bistro Van Houtte, un réseau, qui à l’époque, avait le vent dans les voiles. J’ai été président de réseaux pendant plus de la moitié de ma carrière, au sein d’entreprises privées québécoises et canadiennes. J’ai toujours aimé le concept de la franchise même dans les moments difficiles. J’éprouve un profond respect pour les franchiseurs et les partenaires franchisés. J’ai toujours voulu les aider à réaliser leurs rêves.

Je ne suis pas tombé dans le monde de la consultation spécialisée en franchise. J’ai consciemment choisi, il y a 15 ans, de développer une pratique où les leaders en franchise créent des conditions permettant le développement du leadership de leurs franchisés ainsi que la richesse nécessaire à l’épanouissement de la marque. Ce n’est pas du jour au lendemain que ma voie s’est dessinée. C’est au fil des ans, de mon expérience et de mon travail de conseiller auprès de dizaines de futurs franchiseurs et de franchiseurs actifs que ma pensée s’est précisée et que ma mission est devenue mon moteur de croissance et le guide de mes initiatives.

J’insiste sur le fait que j’aime profondément les PDG et les leaders de réseaux de franchise. J’ai été dans leur situation, je les comprends avec mes tripes et avec ma tête et je sais que je peux les aider à réaliser leurs rêves. Être à la tête d’un réseau de franchises est une responsabilité qui va bien au-delà de la relation d’affaires avec les franchisés, mais ça, c’est une autre histoire.

Quelle est la situation actuelle de la franchise au Québec ?

Selon le Franchise Performance Group, 80 % des franchiseurs en Amérique du Nord possèdent moins de 100 unités et plus de 50 % d’entre eux sont régionaux. Le monde de la franchise est en fait composé de PME régionales pour la plupart. Au Québec, bien qu’il existe un marché fertile pour ce modèle d’affaires, la franchise est sous-développée. Prenons par exemple le Québec avec ses 450 marques actives et le Canada anglais qui en compte 1300. Les entrepreneurs québécois comprennent mal le potentiel du modèle d’affaires de la franchise. Ils limitent leur croissance géographique et par conséquent, la création de richesse. Nous savons que le potentiel du Québec est limité comparé à celui du Canada anglais mais cela ne veut pas dire qu’il n’y a pas de potentiel. Il faut oser, investir dans la croissance et prendre les moyens pour réussir. Il y a tellement d’occasions de bâtir des entreprises multimillionnaires à succès au Québec !

Quant aux franchiseurs existants, c’est leur créativité combinée à un rapprochement majeur avec les franchisés qui crée de la richesse. L’ère du Fais ce que je te dis est morte et les franchiseurs qui ne s’adapteront pas ne pourront pas survivre.

Quels sont les enjeux du franchiseur d’aujourd’hui ?

Nous évoluons dans un monde VICA : volatil, incertain, complexe et ambigu. Actuellement, on pourrait parler des enjeux de la main-d’œuvre et de l’inflation, mais ils sont contextuels. D’ailleurs, des solutions sont déjà en voie de réalisation : nouvelles technologies, simplification, automatisation, amélioration des habiletés du gestionnaire des ressources humaines chez les franchisés, développement de la marque employeur, révision salariale, etc. À mon avis, les vrais enjeux sont ailleurs. En voici trois.

Enjeu numéro 1 : Être un franchiseur compétent

Ce monde volatil, incertain, complexe et ambigu, apporte son lot de changements. Les compétences du franchiseur et de ses franchisés doivent être développées. Les nouvelles compétences à acquérir sont issues de deux courants majeurs : la technologie et le changement de valeurs relatives au monde du travail. Chez beaucoup de franchiseurs, il n’est pas rare de constater que la technologie n’est pas une priorité et que l’aspect humain est sous-développé. Cette situation augmente rapidement le risque de stagnation et décroissance.

Enjeu numéro 2 : Être un réseau performant

Il est notoire qu’un franchiseur qui ne crée pas de richesse pour ses franchisés ne survit pas longtemps. Or, force est de constater qu’au sein de la majorité des réseaux, la performance financière des franchisés est sous-évaluée. Dans le contexte actuel, la rentabilité des modèles d’affaires est sous pression comme jamais auparavant. Il est peut-être temps que les franchiseurs réévaluent leur modèle d’affaires pour créer à nouveau de la richesse et mieux la partager avec leurs franchisés. Toutefois, il faut bien l’avouer, dans le contexte actuel, cela représente tout un défi !

Finalement, un indice de performance majeur à prendre en compte est la relation du franchiseur avec ses franchisés. Lorsque les franchisés sont satisfaits de leur franchiseur, la performance du réseau est optimisée. La recette de cette performance n’est pas écrite à l’avance. Elle exige une bonne dose d’humilité ainsi que des processus de consultation et de communication structurés et rigoureux ouverts à tous et où les idées nouvelles sont bienvenues et valorisées.

Enjeu numéro 3 : Être un réseau qui excelle

Cet enjeu est le fil qui relie toutes les composantes d’un réseau de franchises. En fait, être excellent change la donne, car c’est l’excellence qui projette le réseau vers l’avant. Le rôle des PDG est capital, car ils doivent, en tant que gardien et promoteur numéro 1 de la marque, exiger l’excellence de toutes les parties prenantes de leur réseau. L’excellence ne signifie pas la perfection, mais plutôt une culture de toujours faire mieux. Il faut admettre que c’est un travail de titan qui n’a pas de fin pour les leaders en franchise.

Comment soutenir un franchiseur existant et un entrepreneur qui souhaite franchiser son entreprise ?

Imagine Franchise a développé deux programmes :

  • Pour les entrepreneurs à succès: le programme Franchisez votre entreprise est une expertise offerte en coaching et en mandats d’experts sur une période de trois ans. Ce programme permet à un entrepreneur de démarrer, faire croître et diriger son réseau de manière structurée, avec compétence et confiance, et rentabiliser son réseau en moins de 3 ans.
  • Pour les franchiseurs existants: le programme Leaders en franchise permet d’optimiser le potentiel d’un réseau grâce au leadership connecté. Nous avons constaté que cette approche qui consiste à changer la culture et à obtenir des résultats jamais vus n’est enseignée nulle part. Nous soutenons les leaders de franchise tant dans le développement de nouvelles compétences que dans la mise en œuvre d’une culture de leadership propre à la franchise. Notre approche s’appuie sur une planification stratégique très personnalisée, directe et respectueuse qui crée des résultats immédiats.

Vous avez été franchiseur ; est-ce que la franchise est un modèle d’affaires qui a encore de l’avenir ?

Il est plus facile que jamais de se lancer en affaires, mais il est également beaucoup plus difficile de réussir dans le contexte volatil, incertain, complexe et ambigu actuel. La franchise, pour peu que le franchiseur soit compétent et que son modèle d’affaires soit performant, représente la solution pour tout entrepreneur qui veut s’établir à son compte et prospérer sans avoir à passer dix ans de sa vie à chercher la bonne formule tout en diminuant son risque financier.

Toutefois, la franchise n’est pas pour tout le monde. Lorsque le franchiseur improvise dans le recrutement des franchisés et que le franchisé choisit la mauvaise franchise, le projet est voué à l’échec. Donc, oui, il y a de l’avenir pour la franchise, tant et aussi longtemps que le partenariat remplit ses promesses. Il faut prendre en compte également de l’évolution du consommateur qui indique que la confiance envers une marque bien établie et rassurante est l’un des critères parmi les plus valorisés qui génèrent une fidélité plus forte.

Selon vous, quelles seront les grandes transformations de la franchise au cours des prochaines années ?

Nous entrons dans une ère de grande proximité entre franchiseurs et franchisés. Le monde volatil, incertain, complexe et ambigu dans lequel nous vivons force l’agilité et pour être agile, il faut être en symbiose. C’est une période extrêmement stimulante qui s’ouvre aux leaders en franchise. Il est donc venu le temps de :

  • revoir le modèle d’affaires et le partage de la richesse générée par la marque ;
  • transformer les leaders en connecteurs ;
  • permettre aux membres du réseau, peu importe leurs origines, leurs expériences de vie et leurs valeurs, d’évoluer continuellement pour atteindre l’excellence tant dans leurs affaires qu’auprès de leurs clients.

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