Franchise internationale : Les pièges de la franchise internationale, par F. Georges Sayegh

Tout franchiseur aspire un jour à voir son concept s’établir sur le marché international suivant ainsi les pionniers tel que McDonald’s, Burger King, PFK pour n’en nommer que quelques-uns. Cela ne veut pas dire qu’un tel rêve ne pourra pas tourner au cauchemar. Il pourra être très couteux s’il est mal planifié. Le but de cet article n’est pas de couvrir les points positifs et négatifs que cela représente, mais néanmoins de communiquer les grandes lignes de ce que ce concept implique si un franchiseur envisage exporter sa franchise sur le marché international.

Cela dit, il ne faut pas oublier ou négliger d’appuyer la théorie de la franchise internationale qui offre une opportunité de croissance considérable, sans pour cela passer outre les nombreux pièges que cela peut comporter. Parmi les principaux défis, on retrouve la difficulté d’adapter le concept de franchise aux différences culturelles, juridiques et économiques du pays d’accueil. Il ne faut pas négliger les barrières linguistiques, les réglementations locales complexes et les différences dans les habitudes de consommation qui peuvent entraîner des malentendus et des échecs commerciaux.

Sans oublier le manque de connaissance du marché local et une mauvaise sélection des partenaires qui peuvent compromettre la réussite du projet. Il est essentiel de réaliser une étude approfondie avant de s’implanter et de prévoir un accompagnement adapté pour les franchisés étrangers afin de garantir la cohérence de la marque et le respect des standards du réseau.

Par ailleurs, de nos jours, obtenir de l’information sur tel ou tels franchiseurs est plus facile à obtenir que par le passé. Tant les professionnels (avocats, comptables professionnels agrées, conseillers en management certifié) spécialisés dans le domaine de la franchise que les consommateurs recherchent des exploitations qui s’adaptent le mieux à leur pays d’accueil. Ce qui n’était pas le cas une décennie plus tôt. Plus l’entreprise est bien prisée et a pu démontrer de bons commentaires dans son pays d’origine, plus des investisseurs étrangers seront attirer à tirer avantage de son concept.  C’est-à-dire que la demande pour son activité à l’étranger sera étroitement liée à la taille et au succès de l’entreprise dans son pays d’origine.

Avant d’entrer dans le vif du sujet, et d’envisager le développement international parmi les activités pour s’internaliser, le franchiseur devra couvrir des éléments de base :

1. Les produits ou services offerts s’adaptent-t-ils au marché étranger ?

Lorsque le franchiseur considère que son produit ou son service s’adaptera facilement, il lui faudra étudier attentivement la valeur du produit ou du service intéressante pour le consommateur du pays récipiendaire. Cependant, cela ne s’avère pas toujours être le cas, car lancer un nouveau produit ou service comportera ses propres spécificités.

La cause la plus probable de cette situation est le fait de ne pas avoir effectué d’étude de marché adéquate avant de créer son produit ou service. S’il n’étudie pas son marché cible pour déterminer si son produit répond à un besoin, s’il comble une lacune sur le marché ou améliore d’une manière ou d’une autre la vie de ses clients potentiels, et si un nombre significatif de personnes sont intéressées par l’achat de son produit ou service, il risquera de ne pas pouvoir créer une entreprise viable.

Afin d’éviter cette erreur en identifiant son marché cible et en effectuant les études nécessaires pour déterminer s’il y a suffisamment de personnes disposées à acheter son produit à un prix lui permettant de réaliser un bénéfice durable (l’acteur national dans son pays d’origine) ?

2. Enregistrer son entreprise !

Une erreur commune est de ne pas enregistrer son entreprise dès le début, avant ou dès le début de son activité commerciale car elle n’existera pas en tant qu’entité juridique et, par conséquent :

• Le franchiseur ne pourra pas bâtir une réputation et un historique d’entreprise établie qu’il pourra utiliser pour attirer davantage de clients ou des investissements pour son entreprise.

• Ses finances professionnelles risquent-elles de se confondent en cas de difficultés financières de son franchisé principal, son multi-franchisé, son franchisé direct ou son licencié ou coentreprise? Conséquemment, sa situation financière pourrait affecter tout son réseau tant local qu’international.

• Bénéficie-t-il d’une protection de sa marque de commerce?S’il n’enregistre pas son entreprise, sa marque pourrait être enregistrée par quelqu’un d’autre qui pourrait alors réaliser des ventes et développer une entreprise en s’appuyant sur son succès, ce qui est par ailleurs arrivé à un franchiseur canadien qui s’est fait voler la marque en France. Un autre franchiser en Australie s’est vu se faire copier son concept au Canada.

3. Avoir la bonne équipe !

Le franchiseur est-il entouré d’une équipe compétente et expérimentée, possédant les compétences nécessaires ? Si non, il risque de rencontrer des difficultés incontournables que ce soit au niveau de la main-d’œuvre (Humaines), du capital (Financier), des matières premières (matériels), des équipements, des technologiques, des méthodes organisationnelles/intellectuelles), des marchés (Clients/Distribution) et l’équipe de gestion, sans négliger l’approvisionnement, la commercialisation pour ne nommer que ceux-là.

Il sera est essentiel que le franchiseur ait confiance en ces personnes et qu’elles soient motivées et prêtes à travailler et se mettre à la tâche pour participer à la réussite du projet d’implantation. En tant que chef d’entreprise, plusieurs font l’erreur d’embaucher des amis et des membres de leur famille sans tenir suffisamment compte de la valeur qu’ils peuvent apporter à l’entreprise. Il est difficile d’être compétent dans tous les domaines. Nous pouvons citer l’exemple d’une chaine de pharmacies de Québec qui a échoué en voulant s’implanter aux Etats-Unis. À l’inverse, lorsqu’une chaîne américaine de quincaillerie a voulu s’implanter sur le marché canadien qui avait vendu sa chaîne, elle en a subi une lourde perte financière. Par conséquent, lors du recrutement d’une équipe, il faut embaucher des personnes dont les compétences complètent les siennes. Si le franchiseur ne dispose pas de temps pour se consacrer aux tâches administratives, il est plus rentable de confier les tâches à quelqu’un d’autre plutôt que de les faire lui-même.

4. Le modèle commercial choisi ?

Que ce soit une franchise principale (master), une multi franchise, une franchise directe, une licence, une coentreprise ou des modèles commerciaux détenus par l’entreprise, chacun porte ses avantages et inconvénients. Chaque modèle d’affaires nécessitera que l’on se penche sur les besoins en main-d’œuvre, en besoin en capital initial plus important ou non. Quel que soit le modèle que le franchiseur choisira, ceci déterminera en fin de compte le taux de croissance de ses bénéfices pour les années à venir.

5. Trouvez le bon partenaire ?

Trouver le bon partenaire commercial dans chaque pays constitue la règle numéro un du succès. Se limiter à la vérification de sa situation financière est insuffisant. Il est essentiel d’évaluer les sept ressources clés en affaires, communément appelées les « 7 M » :

• la main-d’œuvre (ressources humaines),
• le capital (ressources financières),
• les matières premières (ressources matérielles),
• les équipements,
• les technologies,
• les méthodes organisationnelles et intellectuelles,
• les marchés (clients et réseaux de distribution),
• sans oublier l’équipe de gestion, véritable pilier de la stratégie, de la production et de l’efficacité opérationnelle de l’entreprise.

L’ensemble de ces facteurs influence directement la réputation du partenaire potentiel au sein de sa communauté d’affaires locale, son accès aux ressources ainsi que son expérience dans l’introduction et le développement de la marque du franchiseur sur son territoire. Enfin, il est tout aussi important d’examiner son influence politique et son historique, car les relations entre la politique et les affaires sont souvent étroitement liées.

6. Faire son devoir sur le pays envisagé ?

Dans certains pays, il peut exister des droits de douane ou des réglementations susceptibles d’entraver la réussite du projet. Il faut être conscient du fait que les différences entre les pays peuvent être importantes. Par exemple, le besoin du consommateur dans un pays peut différencier d’un pays è l’autre, En prenant l’exemple d’un pays comme l’Inde, il faut tenir compte que la viande de vache ne peut être consommée car cet animal est considéré sacré. Dans un autre pays, le porc n’est pas consommable car il est interdit par la religion d’en consommer. De tels éléments doivent être analysé constamment et adaptés d’une façon plus adaptée. Dans un troisième pays, il faut être membre du syndicat des camionneurs pour s’assurer que l’approvisionnement en produits se rende dans le réseau de franchise. Il ne faut pas tomber pas dans le piège de se référer à la croissance de manière générale par rapport à son pays d’origine car cela peut complètement changer, même d’une région à une autre (par exemple « l’Asie »), car les pays voisins au sein d’une même région géographique peuvent varier considérablement. En résumé : il faut se renseigner autant que possible sur chaque pays étranger dans lequel le franchiseur a l’intention de s’implanter avant de l’ajouter à sa liste d’expansion.

7. Disposer d’une infrastructure de soutien ?

La logistique de son pays d’origine quant à la chaîne d’approvisionnement nationale soutiendra-t-elle son expansion à l’étranger ou y aurait-il des sources alternatives ? Le franchiseur a-t-il les ressources financières pour gérer des transactions étrangères et les conversions de devises ?

Qu’arrive-il lorsqu’au bout du monde au milieu de la nuit, il faut répondre à un cas d’urgence comme par exemple lorsqu’en 2018, PFK a changé de fournisseur et que le réseau de distribution n’était pas prêt à assurer la livraison du poulet pour tout le réseau ce qui a perturbé l’exploitation des franchisés et interrompu leur opération pendant une semaine entière ?

Ou quand le service informatique est interrompu par un pirate informatique qui s’introduit dans le système et qui demande une rançon pour donner accès au système informatique afin de rétablir les systèmes d’information étrangers ?

8. Dispose-t-il d’un modèle opérationnel reproductible ?

Lorsqu’un franchiseur se développe à l’international, il est important de réaliser que sa structure de coûts variera probablement de manière significative. Le coût du déplacement de son personnel ou ses professionnels attitrés, ses coûts d’approvisionnement, ses coûts de main-d’œuvre, ses coûts en investissements immobiliers et la saisonnalité peuvent tous constituer des obstacles importants à sa réussite. Il faudra qu’il développe un modèle opérationnel simple, dont les principaux éléments sont clairement identifiés et comparés à son modèle existant.

7. Ne pas se hâter !

Le franchiseur devra planifier sa croissance en répartissant les risques grâce à une approche équilibrée de sa situation financière qui puisse lui assurer une expansion équilibrée par rapport à son pays d’origine. S’il génère sa croissance sans analyser les pours et les contres ou d’une manière opportuniste plutôt que stratégique, cela peut entraîner une implication négative tant sur le plan financier que réputationnel et qui affecteront une dilution de la marque et des poursuites judiciaires qui s’éternisent. Sans oublier que dépêcher des experts (avocats, comptables, conseillers en management certifié)) spécialisés pour analyser la situation d’une façon éclairée afin de conseiller le franchiseur d’une façon saine et rentable sans oublier le système judiciaire étranger peut non seulement coûter l’effondrement du franchiseur, mais aussi représenter un risque financier sérieux.

8. Ne pas s’attendre à des retombées économiques instantanés !

La croissance internationale est un processus d’apprentissage continu. Le franchiseur doit s’attendre à des défis continuels, cela veut dire qu’il devra affronter des nouvelles situations auxquelles il n’avait pas fait face auparavant. Ces situations incertaines que le franchiseur devra affronter feront partie de ses implications de tous les jours. Même les entreprises les plus prospères subissent des pertes au cours de leurs premières années de croissance internationale. Il faudra aborder la question du développement international d’une façon plus méthodique et précise afin de réussir.

L’expansion internationale peut être une proposition commerciale attrayante et lucrative. Lorsqu’elle est planifiée et exécutée avec soin et stratégie, une unité commerciale internationale ajoutera de la valeur à l’entreprise dans son ensemble. De plus, si l’entreprise est basée dans un pays des 7G, l’unité commerciale internationale peut amortir la baisse du dollar américain grâce à des taux de change favorables qui se répercutent sur ses résultats financiers.