LES 5 PRINCIPALES SOURCES D’INEFFICACITÉ D’UN RÉSEAU DE FRANCHISE

« LA VISION SANS EXÉCUTION N’EST QU’HALLUCINATION » Thomas Edison

49 % des leaders d’entreprises croient qu’il y a un écart entre la vision, la démarche stratégique et l’aptitude à atteindre des résultats; 64 % doutent même qu’il soit possible d’y arriver. Imaginez alors la difficulté, pour un réseau composé d’entrepreneurs indépendants répartis au niveau régional, national voir international, de mettre en place des processus opérationnels efficaces.

Dans cet article, nous vous suggérons quelques conseils afin de privilégier certains efforts en fonction des 5 principales sources d’inefficacité d’un réseau de franchise.

1. LE MODE RELATIONNEL ENTRE FRANCHISEUR ET FRANCHISÉS

Jean H Gagnon l’a bien illustré dans son ouvrage « Le partenariat stratégique : comment profiter pleinement des forces du franchisage » (2011), il est important que les franchiseurs travaillent en partenariat avec les franchisés de leur réseau dans le but de mieux desservir les clients. La plupart des réseaux de franchises en sont conscients; cependant, selon une estimation, moins de 15 % des réseaux de franchises au Québec ont réellement mis en place des mesures pour y arriver.

En effet, selon Greg Nathan, le fondateur de la Franchise Relationship Institute, plusieurs franchisés estiment que le franchiseur comprend mal les défis auxquels ils sont confrontés. Or, une bonne relation commence par une excellente compréhension des défis de chacun et par la mise en place de processus bien définis, à savoir qui fait quoi et pourquoi. Afin d’établir la confiance entre tous les acteurs du réseau, il importe qu’il y ait un réel équilibre entre les décisions centralisées (franchiseurs) et décentralisées (franchisés) en cohérence avec les valeurs de la bannière. Cela implique non pas une consultation systématique auprès des franchisés, mais plutôt l’instauration d’une communication bidirectionnelle ciblée selon le contexte et les besoins. Il est nécessaire, qu’à la base, la culture du réseau soit forte, que les franchisés partagent les valeurs de la bannière afin qu’ils développent un sentiment d’appartenance à une même entité. De là émergera une confiance entre franchiseurs et franchisés et permettra à chacun de donner de la latitude à l’autre dans la gestion de leur entreprise respective, et ce, sans nuire à la performance du réseau.

À noter que l’Académie québécoise de la franchise a développé une excellente formation sur ce sujet.

2. LA GESTION DU CHANGEMENT

Gérer efficacement les changements est un véritable casse-tête pour bon nombre de franchiseurs. Les questions se multiplient : comment pouvons-nous mieux influencer les franchisés, avez-vous des astuces, des outils? La réponse n’est évidemment pas si simple. L’époque où le franchiseur pouvait imposer des changements aux franchisés de son réseau est révolue. Agir par l’obligation, l’influence ou la pression n’est assurément pas une formule gagnante. Ce dont il faut avoir conscience, c’est qu’il existe deux types de changement : le changement souhaité et le changement imposé.

Quand vous proposez des changements aux franchisés, vous êtes en mode « motivé ». Les franchisés quant à eux reçoivent habituellement le changement avec anxiété, suspicion, peur et c’est parfaitement normal et sain comme réactions.

La gestion d’un changement consiste à l’implanter le plus rapidement possible tout en minimisant les bouleversements sur les gens. Ce n’est pas simple… mais les réseaux qui y parviennent se dotent d’un avantage concurrentiel puissant. La clé : faire usage de tactiques qui feront en sorte qu’un changement devienne « souhaité » pour les franchisés plutôt qu’imposé.

Voici quelques conseils pour y arriver :

  • Impliquer les bonnes personnes, c’est-à-dire selon le changement, évaluer la nécessité d’impliquer, dès le départ, certains franchisés, à différents niveaux hiérarchiques autant chez le franchiseur que chez les franchisés. Le mélange des profils de personnes impliquées permet d’avoir un meilleur portrait de la situation et d’analyser la différence de perception.
  • Analyser en amont la façon dont le changement risque d’impacter les personnes et s’assurer que les stratégies choisies donnent envie d’y adhérer.
  • Anticiper les résistances des individus afin d’annoncer le changement dans les meilleures conditions possible et de le supporter par les bons outils.
  • Tout au long de l’implantation du changement, il est important de mettre en place des outils permettant de supporter ceux qui le vivent.

Bien outillé, et conscient des impacts humains des changements, il est parfaitement réaliste d’y arriver!

3. LE LEADERSHIP DES ACTEURS CLÉS

Même si toute personne est importante au sein d’un réseau, certains acteurs jouent un rôle plus stratégique pour l’organisation telle que :

Les conseillers en gestion

D’une grande responsabilité, ils assurent beaucoup plus qu’un lien de communication entre le franchiseur et les franchisés. Ils doivent à la fois être : un bon coach, un excellent communicateur, être crédible, avoir une expertise étendue aux différentes sphères de l’entreprise, connaitre à fond la bannière, etc. Ils doivent surtout comprendre les défis, à la fois du franchiseur et des franchisés.

Vu que la mission des conseillers en gestion ne doit pas se limiter à contrôler, il faut leur donner les moyens de répondre aux besoins des franchisés. Nous conseillons d’agir au minimum sur les deux éléments suivants :

  • donner les moyens aux conseillers de devenir des coachs afin qu’ils supportent les franchisés dans l’atteinte d’une excellente performance plutôt que de se limiter à éteindre des feux plus opérationnels que stratégiques;
  • avoir un bon ratio conseillers/franchiseurs afin d’offrir le meilleur service aux franchisés. C’est un investissement à considérer.

Totem vous recommande la formation développée par l’Académie québécoise de la franchise pour mieux outiller vos conseillers.

La direction du franchiseur et les franchisés 

Il n’est plus suffisant d’avoir le titre « franchiseur » ou « franchisé » pour avoir un impact sur le réseau ou sur son équipe de travail. Il est nécessaire d’inspirer, d’influencer positivement pour susciter l’engagement des gens qui travaillent au sein du réseau. Un bon leader doit avoir conscience de ses forces et de ses faiblesses. Trop de leaders font l’erreur de tenter d’exceller à tous les niveaux. Les conséquences peuvent être très néfastes pour les leaders et, par la bande, pour le réseau. Un leader qui tente d’aller à contrecourant de ses forces risque de vivre des échecs, de devenir désengagé de la bannière et stressé. Il doit s’entourer de personnes capables de combler ses lacunes tout en travaillant à développer les compétences qui lui font défaut. Il connait et s’inscrit dans la culture et les valeurs de la franchise dans laquelle il évolue et organise sa gestion en fonction de celles-ci.

Totem conseille à tous leaders la lecture du Leadership Code de Dave Ulrich ainsi que Good to Great de Jim Collins. Des ouvrages simples et percutants.

Les chefs d’équipe, superviseur et responsable de départements

Ces responsables sont souvent oubliés des programmes de formation. Pourtant, leurs décisions et leurs actions impactent directement les consommateurs. Il est nécessaire de mettre en place des outils, des formations visant à développer leurs compétences, mais aussi d’encourager leur implication et leur motivation, car ils sont peut-être vos futurs franchisés.

4. LE MODÈLE D’AFFAIRES

Il est complexe, pour un entrepreneur, de comprendre réellement son modèle d’affaires. Imaginez à quel point il n’est pas évident pour les franchisés de s’y retrouver. Pourtant, nombre de franchiseurs ne se sont jamais posé la question à savoir si leur modèle d’affaires est réellement optimisé et s’il répond parfaitement aux besoins de leurs futurs clients.

Voici des exemples de questions auxquelles vous devriez être en mesure de répondre :

  • Quelle est la valeur créée pour nos clients?
  • Quelles sont les attentes de nos clients?
  • Nos clients correspondent-ils à notre cible?
  • Quels sont les segments de clients les plus importants? Est-ce identique au sein du réseau? Devraient-ils être identiques?
  • La relation client est-elle bien définie? Est-elle homogène au sein du réseau?
  • Quelles sont les ressources clés au sein du réseau? Avons-nous les bons partenaires?
  • Quels seront nos futurs défis?

Totem vous recommande fortement les livres à succès : Business Model Generation ainsi que Value proposition Design de Alexander Osterwalder et de Yves Pigneur.

5. LE RECRUTEMENT DES FRANCHISÉS

Nous avons déjà traité ce sujet sur notre blogue. Nous vous invitons donc à consulter l’article en cliquant sur le lien suivant (https://cqf.ca/wp-content/uploads/sites/data/files/recrutement_franchises_nov.2015.pdf).

Sylvie Grégoire, MBA, CRHA, Présidente

Totem Performance organisationnelle

Autres nouvelles

Comment financer votre projet de franchise? L’option de la franchise peut s’avérer une avenue intéressante pour qui cherche à se lancer en affaires. Si vous souhaitez …

C’est le 22 janvier 2018 que se tenait au Casino de Montréal, la 17ème Édition du Gala Maillon d’or de la franchise sous la présidence …

  Alepin Gauthier propose désormais un programme annuel de conseil juridique et stratégique par téléphone illimité. De quoi intéresser certains de vos clients.  Lancé le 10 janvier …