« Adèle » arrive enfin à Côte-Vertu !

Le fleuron québécois Adèle, l’entreprise la plus honorée et la mieux réputée dans le domaine de l’entretien ménager résidentiel, continue son expansion. C’est donc avec une grande fierté que Monsieur Gaétan Migneault et Julie Bergevin, respectivement Président et Vice-présidente du Groupe Adèle annonce ici encore l’ouverture d’une toute nouvelle franchise dans son réseau.

ADELE-COTE-VERTUAinsi Le Groupe Adèle est fier d’accueillir l’homme d’affaires M. Youssef Chenouni et la femme d’affaires Mme Malika Takwa, à titre de Franchisés Adèle Côte-Vertu augmentant la couverture du service dans la région.

Avec l’addition de ces nouveaux franchisés dans cette région, Adèle déjà bien présente au Québec, en Ontario et même en France, compte plus d’une centaine de franchises. Le franchiseur, Le Groupe Adèle Inc, récipiendaire de très nombreux prix et honneurs de toutes sortes desquels trois « Maillon D’Or » dont celui même du « Franchiseur de l’année » en 2007, et dignement intronisé en 2013 au «Temple de la Renommée de la franchise»**, est un franchiseur éminemment respecté dans le monde de la franchise en général comme autant dans la vaste communauté d’affaires du Québec et d’ailleurs.

Reconnue « Choix du Consommateur » année après année depuis 2010 et leader incontesté de son industrie, Adèle est également réputée pour avoir complètement repensé l’entretien ménager résidentiel et surtout pour avoir mis au point des systèmes complètement novateurs pour l’entretien ménager des résidences privées.

Adèle offre un service d’entretien ménager résidentiel régulier, à la semaine ou aux deux semaines, de la plus haute fiabilité et fait sentir chacun de ses clients comme si ils habitaient dans un hôtel 5 Étoiles. Adèle, fournit tout le nécessaire à un travail de la plus haute qualité : des produits de nettoyage de dernières technologies et les plus écoresponsables, aux assurances professionnelles et même jusqu’à l’aspirateur à haute filtration HEPA! Adèle est également bien reconnue comme étant la seule sachant offrir une propreté plus pérenne, la propreté signée de surcroît, et à chaque fois, de ses fameuses gracieusetés hôtelières personnalisées.

Pour toute information supplémentaire ou pour une entrevue vous pouvez téléphoner au 514-370-2221 ou consulter le site web, « Adèle » se fera un plaisir de vous faire connaître ses promotions de lancement pour cette région.

 

Source : Madame Sophie Barrette, Adjointe à la Direction
Tél. : 1-877-771-1133 #26
Courriel : sophie.barrette@adeleinc.com

** Le « Temple de la renommée de la franchise » est la plus haute distinction décernée par le Conseil Québécois de la Franchise (CQF.ca)

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Christian Champagne à titre de nouveau PDG du CQF

Christian Champagne

MONTRÉAL, le 3 mai 2016 /CNW Telbec/ - Le Conseil québécois de la franchise (CQF), qui regroupe et représente plus de 8 000 franchisés et près de 400 franchiseurs à travers la province, est fier d'annoncer la nomination de M. Christian Champagne, à titre de président-directeur général.

« Je me réjouis de cette occasion de continuité qui m'est offerte de représenter les intérêts de l'ensemble de nos franchiseurs et franchisés, de même que ceux des nombreux et prestigieux partenaires de l'organisation. Le CQF a un rôle important et essentiel, non seulement comme force motrice de la franchise au Québec (8,22 % du PIB du Québec en 2014), mais aussi comme centre de partage de connaissances et d'expertises reliées à cet important écosystème. Mes tâches consisteront d'ailleurs à favoriser, voire augmenter, son déploiement et sa performance au cours des prochaines années », a affirmé le nouveau président-directeur général. Monsieur Champagne entrera officiellement en poste le 6 juin prochain.

Diplômé de l'Institut de tourisme et d'hôtellerie du Québec, M. Champagne s'implique au CQF depuis de nombreuses années déjà, notamment comme ancien président du conseil d'administration. Cumulant plus de 35 années d'expérience dans le milieu de la restauration et de l'hôtellerie, il a occupé diverses fonctions au cours de sa carrière, dont celui de vice-président exécutif et directeur de la restauration pour la chaîne Pacini. Il a également été gérant de territoire et de restaurants pour La Cage aux Sports et Giorgio. « Nous sommes très heureux de pouvoir compter sur l'expertise d'un gestionnaire expérimenté et reconnu comme Christian Champagne. Non seulement possède-t-il toutes les connaissances requises pour faire évoluer notre industrie, mais également un leadership et de fortes habilités en gestion pour répondre aux besoins de nos membres. Nous avions besoin d'une personne de haut calibre provenant du domaine de la franchise pour ce poste et nous l'avons trouvé en la personne de M. Champagne », a ajouté M. Paul-André Goulet, président du conseil d'administration du CQF.

Après plus de dix années de réalisations au sein du CQF, c'est avec fierté et un sentiment d'accomplissement que le président-directeur général sortant, M. Pierre Garceau, passe maintenant le flambeau. Le Conseil québécois de la franchise tient à souligner sa fantastique contribution et à lui exprimer sa très grande reconnaissance. En plus de laisser le CQF en bonne santé à tous les niveaux, M. Garceau a également fait croitre significativement la notoriété de l'organisation. Au cours des dernières années, il aura notamment organisé plusieurs missions économiques au salon Franchise Expo Paris, développé des liens d'affaires avec la Fédération française de la franchise, créé l'Académie québécoise de la franchise, la Fondation québécoise de la franchise et le Collège des experts du CQF, et organisé de nombreuses éditions du Gala Maillon d'Or, ayant pour objectif de valoriser le monde de la franchise.

À propos du Conseil québécois de la franchise

Fondé en 2004, le Conseil québécois de la franchise a pour mission de promouvoir et encadrer la franchise comme modèle d'affaires performant. Pan important de l'économie québécoise, la franchise représente 187 881 emplois, soit 4,66 % des emplois au Québec.

Le CQF agit à titre de centre de ralliement de l'ensemble des franchiseurs et franchisés de la province, regroupant aussi les fournisseurs de l'industrie de la franchise au Québec, tels que Banque Nationale, Dentons, Raymond Chabot Grant Thornton, etc. Représentant près de 400 franchiseurs et plus de 12 500 commerces, le CQF est également le porte-parole officiel de la franchise auprès des gouvernements fédéral et provincial, des administrations municipales, des organismes publics et parapublics, des médias et du grand public.

 

SOURCE Conseil québécois de la franchise

Renseignements : Caroline Couillard, Morin Relations Publiques, B. 514 289-8688, poste 233, C. 514 755-5729, caroline@morinrp.com

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Nouvelles du CQF - Énergie Cardio

Profil Franchiseur: Alain Beaudry, PDG Les Entreprises Énergie Cardio

Lors de son dernier Gala, le Conseil québécois de la franchise a décerné à Alain Beaudry un Maillon d'or pour célébrer ses 30 ans de succès. Voici donc notre entretien avec un leader qui a su faire évoluer son entreprise, et en faire une marque forte à laquelle adhère un réseau de 1700 employés et plus de 300,000 membres. Le taux de satisfaction des membres Énergie Cardio est de 92%. De quoi être très fier!

Avec 85 franchises et succursales, difficile de ne pas reconnaître qu'Énergie Cardio et ses franchises constituent un modèle entrepreneurial au Québec.  Avec pour slogan, 'On change le monde',  Alain Beaudry, PDG, se livre à cet exercice de découverte de l'homme derrière le succès!

Racontez-nous la petite histoire d’Énergie Cardio?

C'est une histoire qui remonte à trente ans.  À ce moment, mon rêve était de partir en affaires. Un de mes frères était propriétaire d'un centre de racquetball à St-Jérôme, ma ville natale. Il me dit un jour que le racquetball était en déclin, mais qu'il y avait peut-être quelque chose à faire pour apporter de nouveaux éléments pour que ça fonctionne. Il m’a offert de louer le centre et de me laisser en charge des opérations. J'ai accepté très volontiers.

J’avais entendu parler du fait qu’il y avait des centres de sports qui fonctionnaient au Québec, donc je suis parti sur la route pour aller visiter plusieurs de ces endroits. Je suis allé visiter des centres où l'on offrait la pratique de plusieurs sports. J'ai constaté ce qui fonctionnait et pourquoi, et inversement, ce qui ne fonctionnait pas et pourquoi. Certains centres comme à Lévis et à Rimouski allaient bien, ils avaient ajouté des salles de groupes et de l’équipement d’entraînement. Les centres de conditionnement physique, comme on les connait aujourd'hui, n'existaient pas encore. À l’époque, c’était la mode du "bodybuilding".

À partir de ce constat, j'ai développé l'idée de salles de conditionnement physique ouvertes à tous. J’ai donc embarqué et j’ai dit à mon frère, je suis prêt, mais il faut que tu me prêtes de l’argent. Il a dit oui, et je me suis aperçu dès le départ que ce concept "entraînement pour tout le monde" était porteur. Avec mes employés dont certains étaient kinésiologues, qu’on appelait à l’époque un éducateur physique, on a raffiné le concept (alimentation saine, programmes d'exercices) et ça a levé. Au bout d’un an, j’ai dit à mon frère que je déménageais mon gym au centre-ville de St-Jérôme. L’année d’après en 1986, j’ouvrais mon premier centre en solo.

D'où vient l'appellation Énergie Cardio?

Cela a pris du temps, nous avons évalué plusieurs noms. À l'époque, on achetait des appareils de marque Nautilus, l'entreprise nous donnait le droit d'utiliser le nom dans nos propres centres. Donc, notre centre s'est aussi appelé Nautilus St-Jérôme. À un moment donné, il y avait au moins une dizaine de Nautilus, mais qui n'étaient pas reliés ensemble. On a donc voulu se distinguer et en 1995, on a décidé de choisir le nom Énergie Cardio.

Vous êtes devenu entrepreneur dans le domaine du conditionnement physique, est-ce que vous auriez pu opter pour un autre choix ?

Je ne suis pas un athlète, ni un professionnel du conditionnement physique. Je suis "monsieur, madame tout le monde". Foncièrement, je suis un administrateur. J'ai travaillé pendant 12 ans pour une compagnie dans le domaine du financement et j’aimais déjà beaucoup le marketing. Je me suis dirigé dans ce domaine parce que mon frère m’a offert une occasion d'affaires. En fait, j'ai déjà dit devant mes 850 employés :  Vous pourriez tous être ici dans un congrès de sauces et d’épices. Six mois avant de lancer Énergie Cardio alors que j’étais à la recherche d’un projet d’entreprise, j'avais fait une offre d'achat pour une telle entreprise, mais elle n'avait pas été acceptée. C’était le bon moment pour moi de partir en affaires.

Alain Beaudry

Des qualités très utiles en entrepreneuriat: l'administration des affaires et le marketing...

Je pensais à l’époque et même encore aujourd'hui que ce sont les principaux atouts pour moi comme entrepreneur. Je faisais du financement et je m’intéressais beaucoup à la publicité, à la sollicitation pour stimuler les ventes. J’aimais ça! Ça m’intéressait et je me démarquais là-dedans. J’avais un bagage (en administration et en marketing) qui me permettait de me lancer en affaires, peu importe le type d'entreprise au détail.

On dit toujours qu’en affaires, 75% de tes décisions doivent être bonnes. On n'a donc pas beaucoup de marge de manœuvre. Et, je savais aussi d'expérience, pour l'avoir vu auprès d'autres entrepreneurs dans mon travail à l'époque, qu'il ne faut jamais prendre de grosses décisions sur le coup de l'émotion comme l'orgueil ou la colère.

Comment s'est imposé le modèle de la franchise ?

Tout cela est venu naturellement en lien avec le résultat positif de nos actions, du travail qu'on accomplissait et de la progression du commerce qu'on constatait.

J’ai ouvert un premier et très petit centre à St-Jérôme. Ce centre avait environ 4 900 pieds carrés, aujourd'hui notre plus petit centre a environ 12 000 pieds carrés. C’était très différent comme concept, ça plaisait aux gens. Par exemple, les gens avec un surpoids n'allaient pas au gym, c'était intimidant.

Nous avons innové avec un programme de diète et d'exercices. Nous proposions un bon régime alimentaire avec un entraîneur privé. Aujourd’hui c’est devenu la norme. À l’époque, c’était révolutionnaire. Ça s’adressait à tout le monde. C’est vite devenu un "success story" et voilà que des employés, des clients m’approchaient pour me dire qu’ils voulaient ouvrir un centre.

La première franchise est venue en 1992. On avait ouvert une cinquième succursale à Terrebonne, un membre m'appelle pour voir si je voulais lui vendre une franchise pour qu'il puisse ouvrir un centre à Montréal. Il n'avait jamais vu ce type de concept et il aimait ça...

Montréal c’est gros! Je me disais ça à l'époque... Je suis allé voir des professionnels, des avocats et on a concocté un premier contrat de franchise. Le commerce situé au coin de Jean-Talon et Pie IX est toujours en opération! Par la suite, nous avons développé jusqu'à 6 franchises par année. Ça a été rapide, car les gens s’intéressaient beaucoup à notre concept. Tout de même, à nos débuts comme franchiseur c'était comme suivre un cours universitaire sur le terrain. Nous avons eu des craintes, des doutes en cours de route et effectué des passages obligés, en somme.

À l’époque , il y avait peu de bannières en franchise. On connaissait Dunkin' Donuts, McDonalds, St-Hubert, Sports Experts, et c'étaient des cercles fermés. Il n’y avait pas de place pour les rencontres. On faisait affaires avec des généralistes qui nous aidaient du mieux qu'ils le pouvaient.

Quelle est votre perception du modèle d’affaires à ce moment-ci ?

J’aime beaucoup ce qui se passe. Si j’avais eu tous ces outils quand j’ai débuté, cela m’aurait permis d’éviter des erreurs coûteuses. Avec toute l’aide qui est disponible aujourd’hui, je n'aurais pas pris certains chemins.

J’admire le travail qui se fait pour développer la franchise. J’admire ce qui se fait par le Conseil québécois de la franchise pour aider les franchiseurs et les franchisés. C’est tellement précieux d'avoir accès à toute cette aide-là. Ça peut tellement éviter aux gens de tomber dans des pièges qui sont faciles à détecter pour quelqu’un d’expérimenté, mais presque invisible pour un profane.

Vous avez à desservir tout un réseau, quel est votre point de vue sur les attentes des franchisés?

Tout cela a beaucoup évolué. Mais, pour moi, c’est la façon dont le franchiseur informe et cultive sa relation au fil des mois et des années avec ses franchisés qui compte le plus.

La transparence, aussi, au plus haut niveau possible sur les frais qui sont chargés par exemple, sur tout ce qui se passe dans l'entreprise, sur ses développements, sur ce qui est en train de se faire, etc. Vraiment, un des meilleurs atouts pour bien répondre aux attentes des franchisés est l'honnêteté. 

Il y a de bons franchiseurs et de bons franchisés comme de mauvais. Ceci dit, après 31 ans, je peux dire que les franchisés que nous avons représentent la crème de la crème. Ce sont des gens qui y croient, qui ont passé à travers des difficultés et qui sont passionnés!  Bref, qui investissent dans leur entreprise! Je les respecte au plus au point.

Pour moi, la relation franchiseurs-franchisés doit être harmonieuse. Il faut toujours être à l'écoute. Le travail dans la crainte et la méfiance met des barrières qui deviennent infranchissables et ça crée des conflits, ce qui est néfaste pour la marque!

Quel conseil donneriez-vous aux franchiseurs?

Il y en a plusieurs... C'est sûr qu'en 31 ans de travail j'en ai appris des choses. Mais, le plus important à mon avis est de bien choisir ses franchisés, d'avoir un processus de sélection rigoureux. Les erreurs qu'on peut faire, par exemple, d'avoir trop d'enthousiasme et de vendre une franchise au premier venu... se dire :  Wow, il s'intéresse à mon concept. Il faut prendre le temps de voir si le candidat est compatible avec soi, avec le produit à vendre, saisir sa personnalité, etc. Car, il doit poursuivre dans le créneau du franchiseur, le respecter. C'est ainsi que se développe plus facilement l'harmonie souhaitée.

Quel est votre meilleur conseil au franchisé ?

Je lui dirais : va voir de très près qui est ton franchiseur. Sur nos contrats de franchise, par exemple, il est stipulé clairement que la personne s'est informée correctement, qu'elle s'est entraînée chez nous, qu'elle a vu ce qui se faisait, qu'elle a pris toutes les informations, qu'elle comprend bien le concept de l'entreprise, ses valeurs, ses principes et s'en déclare satisfaite. Et il faut que ce soit vrai.

Je dis toujours au franchisé, quand tu viens signer un contrat de franchise, tu dois tout savoir! Bien connaître qui sont vraiment les dirigeants de l'entreprise. Il lui faut signer en toute connaissance de cause. C'est le meilleur conseil que je puisse donner.

Quel est votre trait de personnalité qui vous sert le mieux comme entrepreneur?

Le leadership! Il faut un patron qui tranche le moment venu. Ici, nous travaillons beaucoup en comité. Nous faisons des "brainstorming", des réunions de franchisés, nous avons des rencontres obligatoires quatre fois l'an. C'est une entreprise au fonctionnement très démocratique. On demande l'avis de tout le monde, à tous les niveaux. Mais, si l'on écoute tout le monde, personne ne prend de décision... Alors, comme leader mon travail est d'observer, d'écouter et de trancher.

Nommez-moi un dirigeant ou une entreprise qui vous inspire?

J'en ai quelques-uns, tous aussi importants : René Léger, fondateur des Rôtisseries St-Hubert, Jean Coutu, Claude Beaulieu de Sports Experts, Alain Bouchard fondateur de Couche-Tard. Ce sont pour moi des gens très inspirants.

Quel est le conseil qui vous a le mieux servi dans votre travail ?

Un de mes patrons m'avait dit, alors que j'étais directeur de succursale et que j'avais 6 employés sous ma supervision: Les gens que tu vas embaucher pour travailler vont être à ton image. Ils seront ton reflet auprès de ta clientèle. J'ai retenu que la façon dont on s'entoure c'est ce qui va donner le résultat que l'on voudrait avoir. Je fais donc attention pour bien m'entourer!

Merci Alain Beaudry pour ce privilège de vous rencontrer. Nos félicitations ! Bonne continuité aux Entreprises Énergie Cardio.

Merci à vous!

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Conseiller ou coacher ses franchisés ? La solution la plus performante. Partie 2 de 2

La partie 1 de cet article permettait de mettre en lumière les principales différences entre conseiller un franchisé ou le coacher. L’article présentait une méthode simple de coaching, la méthode GROW, en mettant toutefois en garde contre l’apparence de facilité de devenir un coach. Faire de ses conseillers des coachs implique son lot de défis qui une fois relevés, rendra plus performante la relation entre les conseillers et les franchisés. Voici quelques-uns des pièges dans lesquels tombent souvent les conseillers qui développent leurs compétences en coaching.

Les pièges du coaching

  • Passer à une étape subséquente de la méthode GROW sans avoir été au fond de l’étape en cours. Naturellement, les conseillers qui tentent de devenir des coachs ont tendance à tomber trop vite en mode solution!
  • Poser des questions qui donnent comme réponse : oui ou non. Fait très peu réfléchir…
  • Poser des questions qui orientent les réponses des franchisés. Par exemple : Avez-vous pensé former vos employés pour qu’ils soient plus habiles dans leurs communications avec les clients? Le but du coach est d’amener les franchisés à trouver la bonne réponse et non de souffler les réponses.
  • En situation de coaching, il est parfaitement normal qu’une question laisse parfois le franchisé sans voix. Ceci est un signe que ce dernier fait une réelle prise de conscience, qu’il réfléchit. C’est très positif. Par contre, les conseillers ont tendance à être déstabilisés par ce silence et ont souvent comme réaction de donner la réponse ou de poser rapidement une autre question pour mettre fin à ce malaise. Le malaise est sain, il est signe qu’on a touché un élément fondamental.

La nature même du réseau de franchise, un défi pour l’approche de coaching

Bien que nous croyions fondamentalement en la nécessité pour les directeurs de territoires et les conseillers de devenir de meilleurs coachs, il n’est pas facile pour un réseau d’implanter cette nouvelle philosophie, d’où l’importance d’apporter ces changements selon des stratégies bien précises pour susciter la volonté des conseillers de se développer, développer leurs compétences et donner envie aux franchisés de se faire coacher au lieu de conseiller. Voici les principaux défis auxquels vous risquez d’être confrontés :

 

  • Tout changement est difficile à implanter dans un réseau composé d’entrepreneurs indépendants. Les franchisés sont pour la plupart intéressés à se faire donner les réponses lorsqu’ils font appel à leur directeur de territoire.
  • Les franchisés qui sont au sein des réseaux de franchises depuis plusieurs années, ont souvent été choisis de par leur personnalité plus facile à encadrer. Normalement, cette personnalité implique également chez eux le besoin de se faire guider par le conseiller. Le mode coaching est déstabilisant pour certaines personnalités d’où l’intérêt de développer une approche unique en fonction des personnalités de chacun.
  • Les directeurs de territoires ont souvent une personnalité forte et sont habitués à donner leur opinion, à mettre leur expertise de l’avant. Coacher demande beaucoup de retenue et d’humilité, ce qui est contre nature pour certains.
  • Coacher prend un peu plus de temps que donner directement des conseils et des solutions. Par contre, lorsque l’approche est mise en place, le franchiseur constate que la nature des raisons pour lesquelles le franchisé fait appel à son conseiller change. Le franchisé devient de plus en plus autonome à régler les problèmes simples ce qui libère les conseillers pour les problématiques majeures.

 

Malgré les défis à surmonter, le coaching permet de créer un engagement profond envers la bannière en plus de rendre plus performants l’ensemble des franchisés. Les avantages sont indéniables de transformer le rôle de ses directeurs afin que ces derniers soient plus stratégiques dans leurs interventions et plus axés vers une approche de coach.[1] Nous croyons qu’une approche puriste durant laquelle on ne fait qu’être un coach 100 % du temps est mal adaptée au réseau de franchise, mais que l’utiliser de façon stratégique peut faire une réelle différence et libérera à moyen et long terme, les conseillers des problématiques non stratégiques de façon à ce qu’ils donnent de leur temps aux franchisés sur des questions qui sont plus fondamentales. Plus les directeurs de territoires seront habiles en coaching et plus ils pourront supporter le développement des franchisés à être, à leur tour, d’excellents coachs.

Comment maitriser les subtilités du coaching?

Il y a plusieurs outils et stratégies qui peuvent permettre dans un premier temps de maitriser les quatre étapes de la méthode GROW, mais avant tout, de développer les compétences des conseillers pour qu’ils suscitent la volonté chez les franchisés de recevoir du coaching. Le directeur de territoire, dans son rôle de coach, doit non seulement avoir les compétences pour coacher de façon efficace, mais aussi pour déceler quand il est pertinent d’agir comme un coach et quand il est pertinent de conseiller. En complément aux outils, ce qui importe est la pratique, la pratique, la pratique.

Informez-vous sur les solutions que vous propose Totem Performance organisationnelle pour optimiser l’efficacité de vos coachs.

 

Sylvie Grégoire, MBA, CRHA

Présidente, Totem Performance organisationnelle

 

© Totem 2016, Tous droits réservés

[1]  GERSON, Keith, Training yours trainers : Coach your Support Staff for Improves franchisee Performance

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Augmentez les ventes pour rentabiliser votre franchise

 

Un bon mariage, cela se travaille

  La franchise c'est un peu comme un mariage. Au début la nouvelle mariée est toujours belle, les promesses grandes, les exemples de réussite nombreux. Le contrat prévoit un support du franchiseur pour la publicité, le site internet, le marketing, le marchandisage, la vente. Bref, le franchisé s'attend à gagner rapidement de l'argent grâce à une formule éprouvée. Les premiers mois du mariage ne sont pas toujours faciles, mais on trouve cela normal, c'est la phase de démarrage. Au bout d'un certain temps les premières disputes conjugales font leur apparition. Les ventes ne sont pas au rendez-vous, le franchisé met cela sur le dos du franchiseur qui ne l'aide pas autant que cela était prévu dans le contrat, sur le centre commercial qui est en décroissance, sur les gestionnaires du centre commercial qui ne font pas la promotion voulue, les travaux qui empêchent les automobilistes d'arriver ou de se stationner. Le franchiseur, également frustré du manque de résultats, demande à son coach de faire une évaluation et de lui donner de l'aide. Ce dernier revient avec un rapport lourd de points négatifs: les normes ne sont pas respectées, les employés mal formés, le service à la clientèle laisse à désirer, le franchisé passe son temps à faire du travail administratif, il n'a pas de leadership, et j'en passe.

La solution existe

Un bon mariage, cela se travaille, je vais vous proposer des solutions que nous avons testées dans un certain nombre de magasins de beauté et qui marchent. Le système est également adaptable à d'autres types de magasins. La recette des ventes tient dans une équation: nombre de contacts clients x taux de "closing" x ventes moyennes = total des ventes. Je n'expliquerai pas dans le détail la manière d'optimiser chacun des termes de l'équation, mais le plan global pour y arriver. Les vendeurs passent une bonne partie de leur temps à attendre le client, utilisez les temps morts pour utiliser le téléphone et faire de la sollicitation. J'ai calculé que, dans certains magasins, les vendeurs n'utilisaient que 20% de leur temps au contact de leurs clients, augmentez ce taux ! Voici les grandes étapes

  1. Créez un fichier client en les répartissant par type de produit acheté et par niveau d'intérêt. Les systèmes généralement utilisés sont les catégories A,B,C,D et le calcul de l'indice RFM: récence, fréquence, montant.
  2. Appelez les clients sans les harceler et en fonction d'une offre intéressante que vous avez à leur faire.
  3. Formez vos vendeurs à solliciter à la porte d'entrée du magasin en respectant les règlements, mais aussi les clients grâce à des techniques imaginatives. Il n'y a rien de plus désagréable que de se faire solliciter à répétition et de la même manière pour des parfums, utilisez des méthodes originales et non agressantes.
  4. Assurez-vous que chaque client qui rentre dans votre magasin est accueilli avec le sourire, avec délicatesse et de manière non envahissante, mais aussi qu'il soit salué à la sortie. Les deux pires choses pour un client sont de se faire agresser à l'entrée par des vendeurs à la commission puis d'en ressortir sans se faire remarquer, sans même un au revoir. Cela ne vous est-il pas déjà arrivé?
  5. Apprenez à vos vendeurs à se détacher du produit et à s'intéresser aux clients. Les formations à l'interne des franchiseurs sont généralement basées sur la connaissance de leurs produits, mais négligent l'aspect client, quoi que puissent en dire les franchiseurs. Il suffit de faire un test auprès de quelques magasins pour s'en rendre compte. Vos vendeurs devraient aussi faire des offres globales couvrant l'ensemble des produits dont un client a besoin. Dans le domaine de la beauté on appelle cela la vente trois axes: soins de la peau, maquillage et parfums. Très rares sont les conseillères en beauté capable de le réaliser de manière qualitative.
  6. Organisez des concours de motivation pour vos vendeurs, vous devez mettre du plaisir dans votre magasin. Le plaisir de vos vendeurs rejaillira sur vos clients.

Doutez-vous encore de l'efficacité des solutions ? Nous avons fait l'expérience avec des magasins dont le chiffre baissait depuis longtemps, l'un d'entre eux était au deuxième étage d'un immeuble dans une rue chique, mais calme et nous avons réussi à faire augmenter la fréquentation, et donc les ventes, même chose dans un centre d'achat qui périclitait. La bonne nouvelle c'est que vous pouvez prendre en main vous même vos finances et donc ...faire durer votre mariage. Jean-Pierre Mercier - Challenge-Action

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