LES 5 PRINCIPALES SOURCES D’INEFFICACITÉ D’UN RÉSEAU DE FRANCHISE

« LA VISION SANS EXÉCUTION N’EST QU’HALLUCINATION » Thomas Edison

49 % des leaders d’entreprises croient qu’il y a un écart entre la vision, la démarche stratégique et l’aptitude à atteindre des résultats; 64 % doutent même qu’il soit possible d’y arriver. Imaginez alors la difficulté, pour un réseau composé d’entrepreneurs indépendants répartis au niveau régional, national voir international, de mettre en place des processus opérationnels efficaces.

Dans cet article, nous vous suggérons quelques conseils afin de privilégier certains efforts en fonction des 5 principales sources d’inefficacité d’un réseau de franchise.

1. LE MODE RELATIONNEL ENTRE FRANCHISEUR ET FRANCHISÉS

Jean H Gagnon l’a bien illustré dans son ouvrage « Le partenariat stratégique : comment profiter pleinement des forces du franchisage » (2011), il est important que les franchiseurs travaillent en partenariat avec les franchisés de leur réseau dans le but de mieux desservir les clients. La plupart des réseaux de franchises en sont conscients; cependant, selon une estimation, moins de 15 % des réseaux de franchises au Québec ont réellement mis en place des mesures pour y arriver.

En effet, selon Greg Nathan, le fondateur de la Franchise Relationship Institute, plusieurs franchisés estiment que le franchiseur comprend mal les défis auxquels ils sont confrontés. Or, une bonne relation commence par une excellente compréhension des défis de chacun et par la mise en place de processus bien définis, à savoir qui fait quoi et pourquoi. Afin d’établir la confiance entre tous les acteurs du réseau, il importe qu’il y ait un réel équilibre entre les décisions centralisées (franchiseurs) et décentralisées (franchisés) en cohérence avec les valeurs de la bannière. Cela implique non pas une consultation systématique auprès des franchisés, mais plutôt l’instauration d’une communication bidirectionnelle ciblée selon le contexte et les besoins. Il est nécessaire, qu’à la base, la culture du réseau soit forte, que les franchisés partagent les valeurs de la bannière afin qu’ils développent un sentiment d’appartenance à une même entité. De là émergera une confiance entre franchiseurs et franchisés et permettra à chacun de donner de la latitude à l’autre dans la gestion de leur entreprise respective, et ce, sans nuire à la performance du réseau.

À noter que l’Académie québécoise de la franchise a développé une excellente formation sur ce sujet.

2. LA GESTION DU CHANGEMENT

Gérer efficacement les changements est un véritable casse-tête pour bon nombre de franchiseurs. Les questions se multiplient : comment pouvons-nous mieux influencer les franchisés, avez-vous des astuces, des outils? La réponse n’est évidemment pas si simple. L’époque où le franchiseur pouvait imposer des changements aux franchisés de son réseau est révolue. Agir par l’obligation, l’influence ou la pression n’est assurément pas une formule gagnante. Ce dont il faut avoir conscience, c’est qu’il existe deux types de changement : le changement souhaité et le changement imposé.

Quand vous proposez des changements aux franchisés, vous êtes en mode « motivé ». Les franchisés quant à eux reçoivent habituellement le changement avec anxiété, suspicion, peur et c’est parfaitement normal et sain comme réactions.

La gestion d’un changement consiste à l’implanter le plus rapidement possible tout en minimisant les bouleversements sur les gens. Ce n’est pas simple… mais les réseaux qui y parviennent se dotent d’un avantage concurrentiel puissant. La clé : faire usage de tactiques qui feront en sorte qu’un changement devienne « souhaité » pour les franchisés plutôt qu’imposé.

Voici quelques conseils pour y arriver :

  • Impliquer les bonnes personnes, c’est-à-dire selon le changement, évaluer la nécessité d’impliquer, dès le départ, certains franchisés, à différents niveaux hiérarchiques autant chez le franchiseur que chez les franchisés. Le mélange des profils de personnes impliquées permet d’avoir un meilleur portrait de la situation et d’analyser la différence de perception.
  • Analyser en amont la façon dont le changement risque d’impacter les personnes et s’assurer que les stratégies choisies donnent envie d’y adhérer.
  • Anticiper les résistances des individus afin d’annoncer le changement dans les meilleures conditions possible et de le supporter par les bons outils.
  • Tout au long de l’implantation du changement, il est important de mettre en place des outils permettant de supporter ceux qui le vivent.

Bien outillé, et conscient des impacts humains des changements, il est parfaitement réaliste d’y arriver!

3. LE LEADERSHIP DES ACTEURS CLÉS

Même si toute personne est importante au sein d’un réseau, certains acteurs jouent un rôle plus stratégique pour l’organisation telle que :

Les conseillers en gestion

D’une grande responsabilité, ils assurent beaucoup plus qu’un lien de communication entre le franchiseur et les franchisés. Ils doivent à la fois être : un bon coach, un excellent communicateur, être crédible, avoir une expertise étendue aux différentes sphères de l’entreprise, connaitre à fond la bannière, etc. Ils doivent surtout comprendre les défis, à la fois du franchiseur et des franchisés.

Vu que la mission des conseillers en gestion ne doit pas se limiter à contrôler, il faut leur donner les moyens de répondre aux besoins des franchisés. Nous conseillons d’agir au minimum sur les deux éléments suivants :

  • donner les moyens aux conseillers de devenir des coachs afin qu’ils supportent les franchisés dans l’atteinte d’une excellente performance plutôt que de se limiter à éteindre des feux plus opérationnels que stratégiques;
  • avoir un bon ratio conseillers/franchiseurs afin d’offrir le meilleur service aux franchisés. C’est un investissement à considérer.

Totem vous recommande la formation développée par l’Académie québécoise de la franchise pour mieux outiller vos conseillers.

La direction du franchiseur et les franchisés 

Il n’est plus suffisant d’avoir le titre « franchiseur » ou « franchisé » pour avoir un impact sur le réseau ou sur son équipe de travail. Il est nécessaire d’inspirer, d’influencer positivement pour susciter l’engagement des gens qui travaillent au sein du réseau. Un bon leader doit avoir conscience de ses forces et de ses faiblesses. Trop de leaders font l’erreur de tenter d’exceller à tous les niveaux. Les conséquences peuvent être très néfastes pour les leaders et, par la bande, pour le réseau. Un leader qui tente d’aller à contrecourant de ses forces risque de vivre des échecs, de devenir désengagé de la bannière et stressé. Il doit s’entourer de personnes capables de combler ses lacunes tout en travaillant à développer les compétences qui lui font défaut. Il connait et s’inscrit dans la culture et les valeurs de la franchise dans laquelle il évolue et organise sa gestion en fonction de celles-ci.

Totem conseille à tous leaders la lecture du Leadership Code de Dave Ulrich ainsi que Good to Great de Jim Collins. Des ouvrages simples et percutants.

Les chefs d’équipe, superviseur et responsable de départements

Ces responsables sont souvent oubliés des programmes de formation. Pourtant, leurs décisions et leurs actions impactent directement les consommateurs. Il est nécessaire de mettre en place des outils, des formations visant à développer leurs compétences, mais aussi d’encourager leur implication et leur motivation, car ils sont peut-être vos futurs franchisés.

4. LE MODÈLE D’AFFAIRES

Il est complexe, pour un entrepreneur, de comprendre réellement son modèle d’affaires. Imaginez à quel point il n’est pas évident pour les franchisés de s’y retrouver. Pourtant, nombre de franchiseurs ne se sont jamais posé la question à savoir si leur modèle d’affaires est réellement optimisé et s’il répond parfaitement aux besoins de leurs futurs clients.

Voici des exemples de questions auxquelles vous devriez être en mesure de répondre :

  • Quelle est la valeur créée pour nos clients?
  • Quelles sont les attentes de nos clients?
  • Nos clients correspondent-ils à notre cible?
  • Quels sont les segments de clients les plus importants? Est-ce identique au sein du réseau? Devraient-ils être identiques?
  • La relation client est-elle bien définie? Est-elle homogène au sein du réseau?
  • Quelles sont les ressources clés au sein du réseau? Avons-nous les bons partenaires?
  • Quels seront nos futurs défis?

Totem vous recommande fortement les livres à succès : Business Model Generation ainsi que Value proposition Design de Alexander Osterwalder et de Yves Pigneur.

5. LE RECRUTEMENT DES FRANCHISÉS

Nous avons déjà traité ce sujet sur notre blogue. Nous vous invitons donc à consulter l’article en cliquant sur le lien suivant (https://cqf.ca/wp-content/uploads/sites/data/files/recrutement_franchises_nov.2015.pdf).

Sylvie Grégoire, MBA, CRHA, Présidente

Totem Performance organisationnelle

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RECRUTEMENT DE FRANCHISÉS : UN DÉFI MAJEUR

PARLONS RELÈVE

D’après plusieurs études et statistiques, les entrepreneurs du Québec font face à un défi de taille : leur relève. La franchise n’échappe bien sûr pas à la règle 1]! Face à cette réalité, les entrepreneurs en franchise soit ne ressentent pas encore l’urgence d’agir soit ont du mal à l’anticiper et ont tendance à remettre à plus tard le début des démarches stratégiques.

Les statistiques nommées ci-dessous sont matières à réflexion sachant que le processus de recrutement d’un franchisé repreneur est encore plus complexe que celui d’un simple repreneur.

  • Selon une enquête de la Fondation d’entrepreneurship : 55 000 entrepreneurs comptent vendre ou se retirer du monde des affaires d’ici 2020; alors qu’on estime qu’uniquement 33 000 personnes ont l’intention de reprendre le flambeau.
  • Il y a donc un déficit approximatif de 22 000 repreneurs.
  • Selon une estimation, de 8 000 à 10 000 entreprises québécoises seront fortement menacées de fermeture au cours des 10 prochaines années en raison du manque de relève.[2]
  • Afin de trouver un repreneur potentiel, les entreprises vont devoir séduire.
  • Selon un rapport de la Chambre de commerce de Montréal métropolitain[3], 21 % des entreprises touchées par les fermetures sont issues du secteur du commerce de détail et de la restauration, deux secteurs importants de l’industrie de la franchise.
  • 50 % des entrepreneurs de plus de 55 ans, ayant l’intention de vendre leur entreprise, n’ont encore rien planifié.[4]
  • 83 % des entrepreneurs pensent qu’il leur faudra moins de trois ans pour transférer leur entreprise tandis que les experts l’estiment à sept ans! [5]

LE DÉFI DU RECRUTEMENT DES FRANCHISÉS

La relève est un sujet vaste. Cependant, dans cet article-ci, nous nous concentrerons sur la complexité de recruter les bons candidats pour la reprise de franchises. Concernant ce processus, nous observons deux défis principaux, à savoir : le manque des repreneurs et la difficulté d’identifier le profil idéal.

Le manque des repreneurs

Même si vous avez un plan de relève génial, il ne sera un succès que s’il implique un bon repreneur pour la franchise. Depuis plusieurs années, les réseaux de franchises constatent la difficulté à identifier des candidats réunissant tous les critères exigibles pour réussir. L’intérêt du candidat, son expérience et ses moyens financiers ne suffissent pas à réussir dans le monde de la franchise et un mauvais choix de franchisé peut nuire au développement du réseau.

  • En 2014, uniquement 17,5 % des Québécois qui souhaitaient se lancer en affaires privilégiaient l’option de la reprise d’une entreprise existante.[6] Les jeunes trouvent la reprise comme étant moins attrayante. Cela réduit de façon importante le bassin d’entrepreneurs pouvant être potentiellement intéressés par la reprise d’une franchise.
  • Moins de 50 % des releveurs potentiels de 18 à 34 ans considèrent qu’ils ont actuellement les compétences nécessaires pour prendre la relève d’une entreprise. Ce chiffre monte à 76,4 % pour les plus de 35 ans.[7]

Identifier le profil idéal

  • L’identification d’une relève constitue un obstacle cité par 78 % des propriétaires d’entreprises selon le guide de l’entrepreneur de la BDC. 20 % des entrepreneurs décident simplement de fermer leur entreprise. Dans le cas de la franchise, la mission repose souvent sur le franchiseur.
  • Selon Greg Nathan, fondateur de la Franchise Relashionship Institute, 40 % du succès d’une franchise, advenant bien sûr que le concept du franchiseur soit reconnu et performant, dépend du talent et du travail du franchisé, d’où l’importance de sélectionner les bons candidats. En cas d’échec, le coût est estimé à 250 000 $.

La sélection d’un franchisé est donc une mission difficile et délicate. Repenser son processus de sélection des franchisés est primordial, car les façons de faire des 10-15 dernières années ne sont plus suffisantes. L’Académie québécoise de la franchise peut certainement vous aider à repenser votre processus de sélection des franchisés de façon à ce que les gens sélectionnés concordent parfaitement aux besoins spécifiques à votre bannière et, surtout, à votre culture organisationnelle.

Suggestions de stratégie de sélection de franchisés

Que ce soit dans un contexte de relève ou dans le cas de l’expansion d’un réseau de franchises, il est primordial de parfaire le processus d’attrait et de sélection des franchisés. Nous nous sommes inspirés d’un livre à succès destiné à supporter les équipes de vente, mais abordons le tout en termes de sélection de franchisés. Le livre Baseline Selling de Dave Kurland, décortique le processus de vente en le représentant sous la forme d’un terrain de baseball. Fort intéressant de par sa simplicité, la forme pyramidale illustre bien le cheminement des ventes conclues.

Modèle d’optimisation : attrait et sélection de franchisés[8]   

                                                                                                 

Marbre : Leads opportunités

Cette première étape consiste à la mise en place d’une stratégie visant à attirer un maximum de franchisés potentiels correspondant au profil recherché. Cela permet d’augmenter les chances de trouver la perle rare. Par contre, attirer un grand nombre de candidats ne correspondant pas au profil recherché engendrera des coûts d’analyse élevés pour le réseau. Voici donc quelques conseils pour sélectionner les bons candidats :

  • Bien définir le profil de franchisés recherchés ce qui mériterait un article complet juste sur ce sujet. Nous y reviendrons plus loin dans cet article.
  • Mettre en place une campagne de recrutement interne (employés, des franchisés et même auprès de clients). Plusieurs options sont possibles.
  • Annoncer la recherche de franchisés potentiels via les outils online (site Internet, réseaux sociaux, blogue..) et off line (salons, publicité dans les magazines, etc.).
  • Bâtir une notoriété afin d’attirer naturellement des candidats potentiels.

1e but : Leads suspects

Cette deuxième étape permet une première sélection de candidats. L’idéal, à cette étape, est d’utiliser un outil permettant de valider l’intérêt réel du candidat et d’analyser son profil avec les attentes de la franchise. Pour être performant, votre outil doit :

  • être peu coûteux à administrer;
  • définir le profil recherché en fonction des valeurs du réseau;
  • valider la motivation et la détermination du franchisé potentiel à s’investir au sein de la bannière;
  • séduire les entrepreneurs en franchises ayant le meilleur potentiel (expérience WOW).

2e but : Leads prospects

À ce degré, vous devez allier une stratégie combinant un processus d’entrevues efficaces et des périodes d’essais en entreprise, de façon à réellement immerger les candidats au sein de la franchise et ainsi analyser leurs comportements en contexte réel. Selon Lorelle Fraser de la Griffith University, la période d’essai est primordiale et permet aussi d’obtenir les commentaires des franchisés actuels. Aussi, la qualité des questions et des intervieweurs fera une différence majeure dans le processus de sélection des franchisés repreneurs.

3e but : Leads qualifiés

C’est à ce moment que vous allez sélectionner les candidats susceptibles de rester dans la course. Il importe de comparer le profil du candidat avec celui recherché. La définition du profil idéal par le réseau est donc extrêmement importante. Plusieurs critères paraissent évidents : la capacité financière, le potentiel entrepreneurial, les habiletés en gestion, le support de l’entourage, etc. Par contre, il est primordial de ne pas oublier l’arrimage entre ce sur quoi les franchisés potentiels mettent l’accent et ce sur quoi vous mettez vous-même l’emphase comme bannière, bref, votre image.[9] Ce filtre, proposé directement pas les franchisés, devrait être appliqué aux candidats potentiels.

 
   

Marbre : franchisés recrutés

Cette dernière étape est normalement supportée par de bons processus chez la plupart des franchiseurs. Nous vous conseillons toutefois d’accompagner les nouveaux franchisés par des outils et des méthodes favorisant une reprise harmonieuse et un départ serein du cédant.

L’équipe de Totem peut vous supporter dans la conceptualisation de votre stratégie d’attrait et de sélection des franchisés ainsi que le développement des bons outils.

Sylvie Grégoire, MBA, CRHA

Présidente

Totem Performance organisationnelle

 

[2] Chambre de commerce de Montréal métropolitain, Le transfert des entreprises à la relève, un enjeu majeur pour l’économie du Québec et la pérennité des PME, 2014, http://ccmmdev.com/pdf/le_transfert_des_entreprises_a_la_releve.pdf

[3] Le transfert des entreprises à la relève, un enjeu majeur pour l’économie du Québec et la pérennité des PME

[4] Centre de vigie et de recherche sur la culture entrepreneuriale, Fondation de l’entrepreneurship, La relève est-elle au rendez-vous au Québec?, 2010 et site internet www.revealareleve.com

[5] Centre de vigie et de recherche sur la culture entrepreneuriale, Fondation de l’entrepreneurship, La relève est-elle au rendez-vous au Québec ?  Et site internet www.revealareleve.com

[6] Chambre de commerce de Montréal métropolitain, Le transfert des entreprises à la relève, un enjeu majeur pour l’économie du Québec et la pérennité des PME, 2014, http://ccmmdev.com/pdf/le_transfert_des_entreprises_a_la_releve.pdf

[7] Centre de vigie et de recherche sur la culture entrepreneuriale, Fondation de l’entrepreneurship, La relève est-elle au rendez-vous au Québec?, 2010 et site internet www.revealareleve.com

[8] Pyramide originale de Prima Ressources, spécialistes en vente, http://www.primaressource.com/accueil, adaptée par Totem Performance organisationnelle

[9] Greg Nathan, Franchise Relationship Association, The Franchise Relashionship Book of Tips, 2013.

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COMMENT OPTIMISER L’EXPÉRIENCE CLIENT À TRAVERS VOTRE RÉSEAU

Depuis quelques années, l’expérience d’achat est transformée en enchantement (effet WOW) ne suffit plus. Désormais, il est nécessaire pour l’entreprise de maitriser l’ensemble des émotions et sentiments ressentis par un client avant, pendant et après l’achat d’un produit ou d’un service. Pour ce faire, l’entreprise doit non seulement prendre en compte l’intégralité du parcours d’achat, l’analyser afin de mieux cerner et anticiper les envies et les intérêts du client, mais, en plus, elle doit s’assurer que l’ensemble de ses pratiques stratégiques et processus organisationnels supportent l’expérience client, et ce, dans le but de les faire évoluer.

Considérons quelques statistiques (sources www.jccq.qc.ca) :

  • 55 % des consommateurs paieraient 10 % de plus pour un produit en échange d’un service exceptionnel;
  • Il en coûte de 6 à 7 fois plus cher d’acquérir de nouveaux clients que de les fidéliser;
  • Les chefs de file en expérience client montrent de meilleurs rendements boursiers à travers les cycles économiques;
  • Près de deux fois plus d’employés travaillant pour une entreprise offrant une expérience client pauvre sont à la recherche d’un nouvel emploi, comparativement aux employés d’entreprises offrant une bonne expérience client.

Dans cette optique, plusieurs grandes entreprises ont annoncé la nomination d’un directeur de l’expérience client (Chief Customer Officer - CCO). Cette personne a pour rôle de mettre en place les conditions qui facilitent la collecte, la diffusion et l’exploitation de la « voix client ». Elle aligne l’ensemble des acteurs du réseau sur une solution client unique et complète. Elle est au cœur de tout et, en particulier, des transformations.

Cependant, les franchiseurs n’ont pas tous le budget pour créer un tel poste. C’est la raison pour laquelle nous vous proposons une solution facilement implantable au sein de votre bannière : mettre en place une stratégie pour sélectionner le personnel ayant le plus de potentiel et de compétences pour former une « escouade expérience client » ainsi que des outils pratiques pour les supporter dans leur mission.

1. Pourquoi investir dans l’expérience client

Vous le savez, un client mécontent peut coûter très cher. De nombreuses entreprises dépensent de grandes sommes d’argent afin de proposer une expérience client enchanteresse et n’arrivent pas à obtenir un retour sur investissement à la hauteur des dépenses engagées. Imaginez à quel point la situation se complique quand vient le temps de mobiliser différents entrepreneurs, œuvrant sous une même bannière certes, mais unique en tant qu’individu et répartis au sein d’un grand territoire. L’étude « Stop Trying to Delight Your Customers » indique que la diminution de l’effort de communication au profit d’une plus grande anticipation des attentes du client agit comme un puissant facteur de fidélisation. En outre, cela permet de réduire les coûts des centres de contacts, ainsi que le taux d’attrition.

Les investissements dans l’expérience client permettent aux franchiseurs et franchisés d’augmenter leur chiffre d’affaires respectif, mais également de réduire les coûts marketing ainsi que ceux attribués au service client. L’expérience client est ainsi d’ores et déjà devenue un enjeu majeur de différenciation.

2. Comment créer une « escouade expérience client » pour votre bannière

Il est important d’impliquer autant la direction du franchiseur, les franchisés et les employés dans cette aventure. Le succès de l’expérience client sera forcément collectif et collaboratif. Il est primordial de mixer des personnes ayant des points de vue différents de l’expérience client vécue, une compréhension commune de ce qu’elle devrait être et un fort intérêt pour réaliser cette fonction indispensable. L’élément critique, à cette étape, est d’utiliser les bonnes stratégies et les bons outils de sélection permettant de choisir les meilleures personnes au sein du réseau pour former l’escouade.

3. Pourquoi former une escouade?

Former une escouade au sein d’un réseau permet de :

  • Sensibiliser l’ensemble des acteurs clés de votre réseau de franchise et favoriser l’engagement de tous sur la nécessité de raffiner l’expérience client;
  • Uniformiser la vision du franchiseur auprès des franchisés, employés et des clients;
  • Développer les compétences des membres composant l’escouade et cibler les leaders d’influence;
  • Développer le savoir-faire et le savoir-être de l’ensemble des membres du réseau;
  • Analyser et améliorer l’expérience client tant en interne qu’en externe;
  • Optimiser les processus stratégiques et opérationnels afin d’éliminer toutes tâches à valeur non ajoutée;
  • Travailler sur la transversalité et briser les silos entre le franchiseur et les franchisés ainsi qu’entre les départements du franchiseur et des franchisés.

4.  Rôles possibles de votre escouade

  • Renforcer la connaissance de l’expérience client et sa prise en compte lors des décisions stratégiques
  • Mesurer le coût de la fidélisation du client versus celui de l’acquisition d’un nouveau client
  • Identifier les axes d’amélioration des processus permettant d’améliorer l’expérience client
  • Valider des priorités d’action et élaborer les stratégies de mise en œuvre incluant la gestion du changement
  • Mesurer les impacts des changements et s’ajuster pour ne pas dévier de l’objectif

L’Académie québécoise de la franchise peut, d’une part, vous supporter dans la définition des rôles précis que devrait prendre en charge votre escouade et, d’autre part, vous soutenir dans le développement des compétences nécessaires aux membres de l’escouade. Ces aptitudes sont, entre autres, une connaissance approfondie de la bannière; une capacité à comprendre et interpréter rapidement les préoccupations et les besoins du client ainsi que d’excellentes habiletés en gestion du changement.

En conclusion, Charles Darwin l’avait bien compris avec sa théorie de l’évolution, les espèces qui survivent ne sont pas les espèces les plus fortes, ni les plus intelligentes, mais celles qui s’adaptent le mieux aux changements. À vous de diriger votre réseau et le conduire vers de nouvelles tendances afin de mieux appréhender les attentes de vos clients et les devancer.

Sylvie Grégoire, MBA, CRHA

Directrice formation

Académie québécoise de la franchise

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