COMMENT RENFORCER VOTRE PROCESSUS DE RECRUTEMENT

COMMENT RENFORCER VOTRE PROCESSUS DE RECRUTEMENT

Les changements sociaux, technologiques et économiques de notre époque n’ont pas seulement accru la mobilité de la main d’œuvre partout dans le monde, ils ont aussi facilité la possibilité d’obtenir de fausses références, de faire appel à des « usines à diplôme » ou de falsifier ses antécédents de toute autre façon. Les employeurs ressentent le besoin grandissant de vérifier le passé de leurs candidats, si bien que la demande pour de nouveaux services de vérifications ne cesse de croître.

Dans notre article précédent, nous vous avons donné nos astuces pour identifier les meilleurs talents lors d’une entrevue. Comme le recrutement est un processus régulier et pour les franchiseurs, et pour les franchisés, nous souhaitons ici vous faire un survol des outils disponibles pour garantir le bon choix des candidats et protéger la réputation de votre entreprise.

Découvrez le profil professionnel de votre candidat

Il n’est un secret pour personne que le meilleur moyen de prédire le comportement d’un employé est d’examiner ses expériences passées. Les employeurs se fient aux références d’un candidat pour découvrir de quelle façon il a agi dans le cadre de ses fonctions antérieures. Ces vérifications sont une norme au Canada depuis plus d’un siècle et, de nos jours, la plupart des entreprises vérifient systématiquement au moins deux références avant de procéder à une embauche. La vérification de références est un moyen pratique de creuser des questions qui vous auront peut-être préoccupé pendant l’entrevue ou de veiller à ce que votre candidat n’ait pas embelli son passé.

Il est important de garder en tête qu’une vérification de références devrait toujours être impartiale et axée sur les faits. Le rapport final de ces vérifications devrait vous offrir une vue d’ensemble des responsabilités du candidat, de son rendement, de sa personnalité, de ses points à améliorer, de son leadership et de ses habiletés à communiquer.

Choisissez le bon profil pour combler un poste

Des études révèlent que le coût de renouvellement du personnel représente 35% ou plus du salaire de la plupart des postes. En tant qu’employeurs, nous savons tous à quel point il peut être difficile de trouver le candidat idéal puisque chaque poste vient avec son lot d’exigences et requiert un amalgame unique de compétences, de traits de personnalité et d’habiletés.

Les évaluations psychométriques offrent une solution concrète et efficace à cela : elles mesurent la correspondance entre le profil d’un individu et celui recherché pour le poste et génère un pointage de compatibilité.  Le rapport obtenu permettra de prédire si cette personne saura répondre aux exigences du poste avec succès.

L’utilisation de cette analyse peut aider votre entreprise à améliorer son taux de réussite d’embauche de 75% et peut réduire le coût de son renouvellement de personnel de moitié!

Vérifiez le passé professionnel de votre candidat

Une autre exigence fréquente des employeurs est de vérifier que l’expérience professionnelle d’un candidat décrite dans son CV n’a pas été embellie. Contrairement à la vérification de références, la vérification d’un emploi se fait directement auprès des ressources humaines d’une entreprise pour obtenir les renseignements exacts du dossier d’employé du candidat.

Une confirmation d’emploi ne doit comprendre que des renseignements factuels tels que la date d’embauche et de départ, les postes occupés par le candidat, ses responsabilités et la nature de son travail, le motif de son départ et son admissibilité à la réembauche.

Confirmez la scolarité de votre candidat

Une enquête interne de Garda a révélé que 8% des candidats prétendent détenir un diplôme qu’ils n’ont pas; ils ont déclaré des formations qu’ils n’ont jamais menées à terme… ou carrément jamais suivies! Une vérification de scolarité confirmera rapidement si votre candidat a bien obtenu le diplôme qu’il déclare et validera si l’institution qui l’a émis est accréditée et légitime.

Assurez-vous que le casier de votre candidat est vierge

Selon  les statistiques, le taux de criminalité au Canada a chuté entre 2006 et 2011, et nous espérons tous que cette tendance se maintienne. La vérification de casier judiciaire est la plus fréquente au pays et elle est une exigence obligatoire pour bon nombre de postes dans des secteurs hautement sécurisés. Une étude interne de Garda a révélé que 9% des candidats pour qui des vérifications ont été faites possédaient un dossier criminel.

Évaluez la responsabilité financière de votre candidat

Quand un poste implique la manipulation d’argent comptant, la gestion d’actifs et l’accès à de l’information comptable confidentielle, un employeur a raison de vouloir embaucher un candidat qui a prouvé sa responsabilité financière dans le passé.

Une vérification de dossier de crédit, effectuée à partir des antécédents financiers d’un candidat, est un impératif pour les entreprises lorsqu’il s’agit d’un poste sensible à combler. Ce rapport vous fournit la cote de crédit du candidat, le détail des prêts contractés et des comptes en recouvrement, et expose aussi les fraudes d’identité potentiellement associées à cette personne.  

Pour conclure…

Les services ci-dessus vous donnent un aperçu des solutions de vérification d’antécédents les plus en demande. Sur le marché actuel, un rapport de vérification d’antécédents complet inclut la vérification de deux références, de diplôme, de l’historique d’emploi sur les cinq dernières années, d’une accréditation professionnelle, et de casier judiciaire.

Pour conclure, soulignons l’importance de l’objectivité d’un tiers au cours de ces vérifications. Pour garantir que votre processus de vérification d’antécédents soit conforme, responsable, éthique et respecte les droits de la personne, la meilleure pratique est de faire appel à une entreprise tierce pour réaliser vos évaluations. Votre responsable d’embauche reçoit ainsi des résultats impartiaux, obtenus de bonne foi, centrés sur les données factuelles et issus d’une enquête équitable pour tous vos candidats.

Il va sans dire qu’il existe de nombreux autres services de vérification d’antécédents – nous en parlerons dans notre prochain article. À ne pas manquer!

Avec la collaboration de Daniel Fallows, Directeur exécutif de Vérifications préemploi GW (Garda)

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Le franchiseur peut-il mettre fin au contrat de franchise pour un défaut mineur?

Le franchiseur peut-il mettre fin au contrat de franchise pour un défaut mineur?

Le contrat de franchise comprend souvent une clause prévoyant la possibilité pour le franchiseur de mettre fin au contrat avant la fin de sa durée si le franchisé ne respecte pas ses obligations.

C’est ce qu’on appelle la résiliation du contrat de franchise.

Le Code civil du Québec prévoit à l’article 1604 qu’un créancier, à savoir le franchiseur dans notre exemple, n’a pas droit à la résiliation si le défaut du débiteur, ici le franchisé, est de peu d’importance.

Aussi, le Code civil du Québec prévoit au même article qu’une succession de défauts mineurs peut mener à la résiliation.

L’importance d’un défaut sera évaluée selon les circonstances particulières de celui-ci.

Il faut donc déterminer essentiellement, s’il y a une seule inexécution, si celle-ci constitue un défaut grave à une obligation du franchisé prévu par le contrat de franchise ou encore, lorsqu’il s’agit d’une succession de défauts qui ne sont pas individuellement majeurs, si la fréquence constitue un irritant pour le franchiseur.

Si le franchiseur est d’avis que le franchisé a commis un défaut important ou encore une succession de défauts mineurs, il doit d’abord, normalement et sous réserve de la convention de franchise, envoyer au franchisé une mise en demeure afin de lui permettre de remédier au défaut dans un délai raisonnable dans les circonstances. Il est possible que la convention de franchise prévoie que pour certains défauts spécifiques qui y sont énumérés, le franchiseur ne soit pas tenu d’envoyer un tel avis de défaut et que le franchisé ne puisse pas bénéficier d’un délai pour corriger celui-ci. Cela sera le cas par exemple en cas de faillite ou de vente de la franchise sans autorisation du franchiseur.

Également, une telle mise en demeure peut ne pas être nécessaire s’il est également prévu dans le contrat que l’écoulement du temps pour l'exécution des obligations aura pour effet de constituer le franchisé en demeure.

Si jamais il y avait contestation de la part du franchisé, le franchiseur aurait alors le fardeau de prouver que le ou les défauts du franchisé rencontrent le degré d’importance requis par la loi ou ont un caractère répétitif.

Les tribunaux ont eu à se pencher sur la validité de la clause comprise au contrat de franchise permettant au franchiseur de résilier unilatéralement le contrat de franchise dans certaines circonstances. Ainsi sa validité a été reconnue dans des cas où les franchiseurs l’avaient utilisé suite à un défaut important ou à une série de défauts mineurs de la part du franchisé.

Par contre le franchiseur ne pourrait prévoir spécifiquement dans une clause qu’il peut résilier le contrat suite à un défaut de peu d’importance puisque l’article 1604 du Code civil du Québec indique ce qui suit, en traitant du droit du créancier de résilier le contrat :

«Cependant, il n'y a pas droit, malgré toute stipulation contraire, lorsque le défaut du débiteur est de peu d'importance, à moins que, s'agissant d'une obligation à exécution successive, ce défaut n'ait un caractère répétitif»

(Nos soulignements)

En conclusion, afin de répondre à la question formulée en titre, il n’est pas possible pour un franchiseur de mettre fin à un contrat de franchise suite à un défaut mineur du franchisé, car tel qu’illustré plus haut, si le défaut est mineur, il doit faire partie d’une série de défauts et leur fréquence doit constituer un irritant.

Me François Alepin
Alepin Gauthier Avocats

Ce billet contient de l'information juridique d'ordre général et ne devrait pas remplacer un conseil juridique auprès d'un avocat qui tiendra compte des particularités de votre situation.

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Vos clauses de résiliation sont-elles vraiment efficaces?

Vos clauses de résiliation sont-elles vraiment efficaces?

Dans un contrat de franchise, les clauses de résiliation sont de toute première importance.

Elles détermineront quand, et comment, le franchiseur peut mettre fin au contrat avant la fin de son terme, principalement dans le cas de défaut par le franchisé de respecter ses obligations.

Les vôtres sont-elles bien rédigées?

Malheureusement, plusieurs franchiseurs ne réalisent qu’au moment où ils ont vraiment besoin d’y recourir (ce que je ne vous souhaite pas) qu’elles ne peuvent être mises à exécution de façon réaliste et efficace ou qu’elles ne répondent pas bien à leurs besoins et leurs préoccupations à ce moment.

Comment savoir si vos clauses de résiliation sont bien rédigées et si vous pourrez vraiment en tirer avantage si le besoin s’en présente?

En premier lieu, il est important de tenir compte du deuxième alinéa de l’article  1604 du Code civil du Québec qui stipule que « malgré toute stipulation contraire », l’on n’a pas le droit de résilier un contrat « lorsque le défaut du débiteur est de peu d’importance, à moins que, s’agissant d’une obligation à exécution successive, ce défaut n’ait un caractère répétitif (…) ».

En langage clair, cet article précise que, malgré les clauses d’un contrat, l’on ne peut y mettre fin en raison d’un défaut commis par l’autre partie si ce défaut « est de peu d’importance », à moins qu’il ne soit « répétitif ».

En deuxième lieu, l’on doit aussi considérer les articles 1590, 1594, 1595, 1597 et 1598 du Code civil du Québec qui édictent, comme règle générale, qu’une partie en défaut doit être mise en demeure avant que l’autre partie ne puisse exercer ses droits, dont celui de résilier le contrat.

Une telle mise en demeure doit accorder à la partie en défaut « un délai d’exécution suffisant, eu égard à la nature de l’obligation et aux circonstances; autrement le débiteur peut toujours l’exécuter dans un délai raisonnable à compter de la demande ».

Cependant, l’article 1594 du Code civil du Québec permet de stipuler à un contrat que le seul écoulement du temps constituera le débiteur (par exemple, le franchisé) en demeure par les termes mêmes du contrat. Il s’agit donc là d’une stipulation qui peut s’avérer fort utile dans une convention de franchise.

En troisième lieu, il faut apporter une grande attention aux clauses prévoyant que la résiliation est automatique suite à certains défauts ou évènements.

En prévoyant une résiliation automatique dans certains cas, le franchiseur peut (a) se retrouver avec un contrat résilié (le défaut ou l’évènement déclenchant la résiliation automatique s’étant produit) sans même le savoir, ou le vouloir, et (b) offrir une porte de sortie facile à un franchisé récalcitrant qui, en posant ou en omettant volontairement de poser un geste, peut provoquer la résiliation automatique de son contrat même dans un cas où le franchiseur ne le souhaite pas.

De manière générale, le seul cas qui devrait, en vertu d’une clause d’un contrat de franchise, entraîner une résiliation automatique du contrat est celui de faillite du franchisé.

Tous les autres cas devraient plutôt conférer au franchiseur le droit de résilier le contrat immédiatement sur simple avis écrit de résiliation, avec ou sans préavis selon la nature ou l’importance du défaut.

Avec une telle clause, le  franchiseur conserve la maîtrise de la gestion de la situation avec le franchisé en défaut ainsi que le choix des remèdes et recours qui lui semblent les plus appropriés dans les circonstances particulières de chaque cas.

La résiliation ne devrait d’ailleurs jamais être la seule voie pour gérer un défaut.

TROIS CONSEILS PRATIQUES :

  1. Votre convention devrait prévoir d’autres remèdes et recours à un défaut que la seule résiliation.

Le but de ces dispositions est de décourager votre franchisé de tenter de contrevenir à votre contrat et de vous munir de plusieurs outils pour agir en cas de contravention afin de ne pas être limité au seul recours de résiliation ou d’injonction.

De tels remèdes peuvent entre autres comprendre des pénalités, la suspension de certains droits ou privilèges, la perte d’une option de renouvellement, la perte de la protection territoriale, etc.

Ils doivent évidemment être adaptés aux caractéristiques de votre secteur d’activités et de votre réseau;

  1. Les cas et la procédure de résiliation doivent être très clairs, faciles à comprendre et spécifiques.

Toute ambiguïté dans ces clauses sera interprétée contre le franchiseur.

Il faut aussi vous assurer que la procédure de résiliation est réaliste afin de pouvoir être vraiment mise en œuvre au besoin;

  1. Il est souhaitable que le contrat stipule aussi clairement ce qui doit être fait au moment et à la suite de la résiliation.

Ceci aura le double avantage de (a) bien renseigner le franchisé sur ce qu’il doit, ou ne doit pas, alors faire et (b) faciliter l’obtention d’une injonction pour le cas où le franchisé ne respectait pas ses obligations à la suite de la résiliation de son contrat.

Je vous invite à me contacter (par courrier électronique à jhgagnon@jeanhgagnon.com ou par téléphone au 514.931.2602) pour toute question ou tout commentaire.

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Chaîne d’approvisionnement : comment est-ce que votre franchise se compare?

Chaîne d’approvisionnement : comment est-ce que votre franchise se compare?

Grâce à FranchiseBlast, notre logiciel de gestion de franchise, nous rencontrons des franchiseurs qui sont à des points très variés de leur évolution.  Dans cet article, nous étudierons un aspect en particulier : la chaîne d’approvisionnement. Plus précisément, nous décrirons comment les franchises gèrent typiquement leurs commandes chez leurs fournisseurs directs. En groupant ces comportements en cinq stades, vous pourrez découvrir où se situe votre franchise et les bénéfices qui découleraient d’avancer à la prochaine étape.

Stade 1 : Franchisés autonomes

Description : Chaque franchisé gère ses stocks comme bon lui semble. Le franchiseur recommande ou impose peut-être certains fournisseurs ou certaines méthodologies, mais n’a aucune visibilité dans les opérations du franchisé.

Bénéfices : Le franchiseur a moins de travail ou de responsabilité légale puisqu’il n’intervient aucunement.  Sauf pour certaines exceptions, ce bénéfice est en fait un inconvénient caché qui réduit la profitabilité des franchisés et étouffe la croissance du réseau.

Stade 2 : Collecte de données

Description : Le franchiseur obtient copie des achats des franchisés ou, mieux encore, des fournisseurs.  Par ailleurs, le franchiseur peut aussi recevoir les inventaires de chacun des magasins. Idéalement, le tout est recueilli automatiquement en temps quasi-réel et cumulé dans un logiciel de gestion.

Bénéfices : Le franchiseur peut maintenant s’impliquer et aider ses franchisés à être plus profitables grâce à l’analyse des données et du benchmarking. Ces données peuvent aussi aider au contrôle de la qualité en s’assurant que les franchisés ne commandent que de fournisseurs approuvés. Par ailleurs, le franchiseur peut déceler et prévenir la fraude dans sa franchise. Finalement, lorsque les données d’inventaire sont centralisées, les interactions entre les franchisés peuvent être facilitées (échange de stocks entre magasins).

Stade 3 : Centralisation des commandes

Description : Le franchiseur met en place des techniques pour que l’ensemble des franchisés commandent de façon centralisée. En recevant les commandes, il devient un intermédiaire dans la chaîne d’approvisionnement. Toutefois, rien ne l’oblige d’avoir son propre entrepôt et de gérer des stocks car le franchiseur peut immédiatement transmettre les commandes aux fournisseurs. Certains franchiseurs négocient des offres avec leurs fournisseurs et sondent l’intérêt de leurs franchisés pour ces promotions. Ils cumulent ensuite les bons de commande jusqu’à ce que le seuil minimum soit atteint avant de placer une commande groupée.

Bénéfices : Le bénéfice principal de ce stade est de réduire le prix des achats, soit en négociant avec les fournisseurs, soit en ouvrant son propre entrepôt. Plutôt que de gérer un entrepôt et les expéditions eux-mêmes, ce qui peut s’avérer très coûteux, plusieurs franchiseurs font affaire avec des firmes spécialisées qui sont beaucoup plus efficaces.  Cette structure permet aussi la substitution transparente de fournisseurs; le franchiseur prend donc le rôle prédominant pour s’assurer que ses franchisés achètent des produits de qualité à un prix abordable.  Finalement, certains franchiseurs réduisent ou éliminent les royautés traditionnelles en faveur d’une marge de profits sur les achats.

Stade 4 : Aide à la commande

Description : Ce qui distingue ce stade des précédents est la mise en place d’outils pour déterminer plus efficacement ce qui doit être commandé par un franchisé. Ces outils logiciels permettent d’utiliser l’information sur les ventes passées pour prédire les ventes futures et s’assurer d’avoir la bonne quantité de stock en main au bon moment.  À titre d’exemple, un logiciel de gestion peut  s’intégrer avec un produit spécialisé comme Lokad pour offrir des propositions de ce qui doit être commandé à quel moment. Cet outil ne se base pas seulement sur les ventes précédentes, mais aussi sur les tendances macro au niveau de l’industrie.

Bénéfices: À ce stade, on cherche à optimiser l’inventaire pour minimiser les probabilités que le franchisé manque de stock ou, à l’opposé, immobilise inutilement des fonds dans de l’inventaire en trop. Ceci favorise une utilisation efficace de l’encaisse du franchisé, ce qui est souvent un des plus grands défis d’un franchisé.

Stade 5 : Automatisation

Description : Lorsque qu’une franchise atteint le stade de l‘automatisation, elle cherche à placer des commandes automatiquement chez ses fournisseurs plutôt que d’utiliser manuellement des outils qui font des propositions.  Par ailleurs, en analysant les ventes effectuées suite à ses achats automatisés, on cherche à développer un système automatique qui apprend des actions précédentes (succès et erreurs). Cette boucle de rétroaction est critique à l’évolution en continu des processus décisionnels.

Bénéfices : Le but principal est d’éliminer les longs processus manuels et les erreurs humaines en automatisant son processus de commande grâce aux données concrètes. On ne cherche plus à simplement optimiser l’inventaire d’un magasin mais bien de concrétiser les règles qui mènent à une saine gestion d’inventaire pour s’assurer que le réseau entier soit bien géré. Ce niveau d’abstraction supplémentaire est nécessaire lorsqu’on gère des quantités importantes de produits.

Conclusion

Les différents stades présentés dans cet article ne sont pas nécessairement  appropriées pour toutes les franchises : certaines franchises sautent des stades et certaines n’ont pas à progresser. Toutefois, une analyse réfléchie sur votre chaîne d’approvisionnement décèlera certainement des améliorations qui peuvent augmenter la profitabilité de tous les franchisés dans le réseau. Trop souvent, les franchiseurs ne portent pas assez d’attention aux profits car les royautés sont calculées sur les ventes. 

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Dissection d’une expérience client chez Target

Dissection d’une expérience client chez Target

Le Québec a récemment fait connaissance avec le géant américain TARGET.  Je ne sais pas pour vous, mais je l’attendais ce géant!  Il y a eu tellement de brouhaha entourant la venue de ce nouveau joueur sur la scène des magasins grandes surfaces que les attentes étaient hautes.   On nous avait préparé à une chaine comme Walmart, mais avec des ‘marques’ bien en vogue. Résultat de ma première visite : C’est exactement ça! C’est un Walmart, mais avec des marques bien connues.  Et pourtant, même si c’est exactement ce à quoi ils m’avaient préparé, je n’ai jamais été aussi déçu d’une première visite dans un magasin que lorsque je suis sorti de chez Target.

Mon premier réflexe en marchant vers ma voiture a été de me dire : Marc, t’es pas normal, tout le monde trip ‘Target’.  Alors, l’anxiété m’envahi, mon souffle devint court, mes jambes tremblantes… non, j’exagère.  Mais quand même, j’avais les mains moites.  Le lendemain au bureau, d’un ton désinvolte et riche en confiance en moi, j’ai demandé à cinq collègues la question qui tue : Aye!  Es-tu allé chez Target?

Quatre sur cinq m’ont confié y être allés.  Pour votre information, celui qui n’était pas encore allé a eu droit à un regard comme si il était l’homme qui un jour inventa l’élastique (tout le monde le connait ce regard n’est-ce pas?).  Les quatre collègues qui avaient fait leur première visite chez le géant étaient catégoriques pour dire qu’il n’y avait rien chez Target pour écrire à sa mère.  Rien de spécial.  Pas de quoi fouetter son chat, ou celui du voisin.  Bref, choisissez votre expression, pour autant qu’elle traduise un fort sentiment d’indifférence. 

Mais pourquoi Target me laisse indifférent?

Avec cette question en tête, j’y suis retourné.  Voici mes observations/critiques. 

Premièrement, à la porte, il n’y avait aucun petit monsieur trop âgé pour passer huit heures debout et me faisant étrangement penser à mon grand-père qui me souhaitait un bon magasinage comme Walmart nous y a habitué.  Non mais, avouez que c’est sympa de se faire accueillir par un grand-papa.  Ça fait chaleureux.  Vivant.  Humain.

Deuxièmement, mon panier passait très bien dans les allées.  Oui, oui. Là vous vous dites, de quoi il se plaint le mec?  C’est un côté positif!  Et bien non!  Les allées, présentoirs et étagères sont tellement épurés, visiblement volontairement, qu’on dirait que le magasin est vide.  Signal direct à mon cerveau : Y a pas de stock!

Troisièmement, tout est gris.  Avec quelques accents de rouge.  Toujours le  même rouge.  Celui de la cible.  Gris.  Je répète : gris.  Genre, entre le noir et le blanc.  Pas noir, pas blanc.  Gris.  Avec un peu de rouge.  Gris=nuage=pluie=je ne suis pas content.  Gris=pas noir=pas blanc=pas clair.  Gris=mon auto est blanche=pleine de poussière elle est grise=elle est sale.

Quatrièmement, comment se fait-il que je n’aie pas été en mesure de trouver le rayon des souliers pour enfants? En ont-ils?  En tout cas, ils ont des Starbucks Cafés dans chacun des magasins… mais à quoi ça sert si je suis tellement centré sur comment je me sens mal dans ce magasin que la simple idée de boire un café me lève le cœur?

Quand je regarde leurs publicités, j’ai définitivement l’envie d’aller magasiner chez Target.  Quand j’y vais, j’ai définitivement envie d’être ailleurs.  Pourquoi?

L’expérience client.

Oui, Target offre de la marchandise de qualité à des prix compétitifs.  Ce n’est pas assez.  Pas assez pour me faire faire un détour.  Pas assez pour que je me dise : oui, c’est gris et il n’y a pas de McDo à l’intérieur mais j’aime mieux aller chez Target que chez Walmart… ou La Baie

Tout ça parce que les deux premières fois où j’y suis allé, je n’ai vécu aucune expérience particulière.  Je déambulais dans des allées sans que rien ne soit fait pour attirer mon attention.  Si au moins j’avais pu dire qu’il y a tellement de choix chez Target que j’avais de la misère à naviguer avec mon panier dans les allées…  au moins j’aurais pu dire ça. 

Franchiseurs, franchisés, comment se sentent vos clients quand il entre chez-vous?  Quelle expérience client leur offrez-vous?

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Un franchiseur peut-il vraiment recevoir et conserver des ristournes et escomptes sur les achats de ses franchisés?

Un franchiseur peut-il vraiment recevoir et conserver des ristournes et escomptes sur les achats de ses franchisés?

Il y a de ces thèmes qui reviennent continuellement nous hanter : le piètre état de nos routes, les impôts et, en franchisage, les ristournes et escomptes perçus par les franchiseurs sur les achats de produits et de services faits par leurs franchisés.

Au cours des quelques dernières années, Tim Hortons, Shoppers Drug Mart et Quiznos, pour ne nommer que ceux-là, ont dû faire face à d’importants recours collectifs pour avoir perçu de tels escomptes et ristournes.

Quand est-il au Québec? Un franchiseur peut-il légalement recevoir et conserver des ristournes et escomptes versés par des fournisseurs de son réseau sur les achats de ses franchisés?

Puisque le Québec ne possède pas de loi spécifique régissant la franchise, nous pouvons avancer qu’en principe rien dans la loi n’empêche un franchiseur d’obtenir et de conserver des ristournes et escomptes de la part des fournisseurs de son réseau. Cependant, comme plusieurs autres principes, celui-ci souffre de plusieurs atténuations.

En premier lieu, il faudrait que le franchiseur dévoile à ses nouveaux franchisés, avant ou au moment de la signature de la convention de franchise, le fait qu’il obtient, et conserve à son propre bénéfice, de tels escomptes et ristournes de la part des fournisseurs du réseau. Cette divulgation devrait, à mon avis, aussi faire l’objet d’une clause claire dans la convention de franchise elle-même.

En effet, bien qu’elle ne soit pas exigée au Québec par une loi spécifique (contrairement à ce qui se passe dans les provinces possédant une loi régissant la franchise), les règles du Code civil du Québec exigent qu’un contractant dévoile les faits importants qui sont à sa connaissance et que l’autre partie ne peut facilement apprendre d’elle-même lorsqu’ils sont susceptibles d’avoir un impact sur sa décision de signer le contrat aux conditions proposées.

En deuxième lieu, le franchiseur doit s’assurer que son contrat ne comporte pas de clause limitant son droit de recevoir de tels revenus.

À titre d’exemple, une clause stipulant que l’un des avantages de la franchise consiste, pour le franchisé, à bénéficier du pouvoir d’achat du réseau de franchises, une clause stipulant que le franchiseur doit agir dans l’intérêt de ses franchisés ou une clause stipulant que les produits et services vendus aux franchisés doivent l’être à un prix compétitif constituent autant d’obstacles ou, à tout le moins, de limitations, au droit pour le franchiseur de requérir et de conserver des ristournes et escomptes de la part des fournisseurs du réseau.

En troisième lieu, certaines lois peuvent également poser un frein au droit pour un franchiseur d’obtenir de tels escomptes et ristournes.

Ainsi, les lois et règlements régissant la distribution des médicaments au Québec empêchent un franchiseur d’un réseau de pharmacies de recevoir des ristournes et escomptes de la part des fabricants de médicaments qui approvisionnent ses pharmacies franchisées.

En quatrième lieu, et de façon importante, le fait que le franchiseur ait le droit de recevoir et conserver des ristournes et escomptes de la part des fournisseurs de son réseau ne signifie pas pour autant que ce droit ne connaît pas de limites.

En vertu des règles du Code civil du Québec, une personne qui possède un droit doit l’exercer « selon les exigences de la bonne foi ».

En matière de franchisage, la jurisprudence a aussi clairement établi le principe qu’un franchiseur doit, dans ses décisions, tenir compte des intérêts de ses franchisés et, encore plus, dans les mots mêmes de la Cour d’appel du Québec dans la célèbre affaire Provigo « maintenir la pertinence du contrat qui le (« le Franchisé ») lie pour que les considérations motivant l’affiliation ne soient pas rendues caduques ou inopérantes ».

Si l’on applique ce principe à la question spécifique des ristournes et escomptes, cela signifie que de tels revenus pour le franchiseur ne devraient pas empêcher ses franchisés d’acquérir les biens et services requis pour l’exploitation de leurs entreprises à des prix raisonnables et suffisamment bas pour leur permettre de réaliser, en les revendant à des prix concurrentiels, une marge bénéficiaire adéquate leur permettant de profiter de leur affiliation au réseau de franchises. Ce principe est encore plus important lorsque, de par leur contrat, les franchisés sont obligatoirement tenus d’acheter leurs biens et services seulement des fournisseurs prescrits par le franchiseur ou, encore, du franchiseur lui-même.

Trois conseils pratiques

  1. Soyez clairs :

Dévoilez clairement, autant dans vos documents de recrutement de nouveaux franchisés que par une clause de votre convention de franchise, le fait que le franchiseur reçoit, et conserve à son propre bénéfice (si tel est le cas), des escomptes et ristournes de la part des fournisseurs du réseau.

Si vous réinvestissez ces revenus, ou une partie de ceux-ci, dans votre réseau ou si vous en partagez une partie avec vos franchisés, ceci devrait tout autant être dévoilé aux futurs franchisés et mentionné dans votre convention de franchise.

  1. Soyez raisonnables

Divulgation ou pas, il demeure important que, malgré les montants qui vous sont versés par des fournisseurs, vos franchisés bénéficient de prix concurrentiels à l’achat de leurs biens et services et que, du moins dans une certaine mesure, ils tirent avantage du fait de faire partie d’un réseau de franchises.

Le franchiseur doit donc toujours préserver un sain équilibre entre, d’une part, sa volonté de maintenir, et d’améliorer, sa propre rentabilité et, d’autre part, ses obligations (légales et d’affaires) vis-à-vis ses franchisés.

Une trop grande gourmandise peut devenir un point de discorde important au sein d’un réseau, lequel pourrait très bien dégénérer en litige judiciaire ou constituer un motif justifiant la constitution d’une association agressive de franchisés.

  1. Partagez ou réinvestissez

Une excellente façon d’éviter des difficultés avec vos franchisés en cette matière consiste à partager, de diverses manières, avec vos franchisés les montants que vous recevez des fournisseurs de votre réseau ou, encore, à en réinvestir une partie dans l’amélioration des outils, des ressources et des services que vous offrez à vos franchisés.

Il ne s’agit pas nécessairement ici de remettre des sommes aux franchisés (quoique cela soit aussi une avenue possible), mais d’en utiliser une partie au bénéfice de tout le réseau, par exemple par une contribution spéciale du franchiseur dans le fonds de publicité commun, par des services de formation offerts sans frais ou à coûts réduits, etc.

Je vous invite à me contacter (par courrier électronique à jhgagnon@jeanhgagnon.com ou, mieux encore, par téléphone au 514.931.2602) pour toute question ou tout commentaire.

Je demeure en tout temps à votre service si je puis vous être de quelqu’assistance que ce soit.

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Benchmarking : Franchiseurs, franchisés, tirez-vous pleinement profit de votre réseau ?

Benchmarking : Franchiseurs, franchisés, tirez-vous pleinement profit de votre réseau ?

Benchmarker, c'est comparer. Qu'il s'agisse de sociétés, d'administrations, de services ou de bureaux, le benchmarking permet d'évaluer les performances d'organisations les unes par rapport aux autres.

L'intérêt?  Le partage des connaissances. En effet, la finalité du benchmarking consiste à améliorer la situation de départ en s'inspirant du succès d'autrui. Dans une bannière, la méthode crée l'émulation, le partage des meilleures pratiques entre franchisés et capitalise aussi sur ce que fait la concurrence. 

Contrairement au marketing, le benchmarking ne livre pas une photographie statique du marché. Il permet en revanche d'observer les processus gagnants en continu et de comprendre comment ils fonctionnent. Le benchmarking s'appuie sur la notion de comparabilité. Il fait ainsi parler les chiffres entre eux, plutôt que de se contenter d'un résultat isolé qui en soit ne dit pas grand chose. La grille de lecture du benchmarking est d'autant plus pertinente pour le monde de la distribution que celui-ci est en mutation constante - ses chiffres également.

Le benchmarking apporte un décryptage de l'activité nécessaire à tout pilotage. Il fait ses preuves face à divers objectifs : augmenter la satisfaction client, rester compétitif, faciliter la conduite du changement, analyser ses forces et ses faiblesses... Bref, le benchmarking  aide à définir des axes stratégiques à travailler en priorité par l'entreprise.

Dans le monde de la franchise, le concept s'adapte à merveille pour faire progresser un réseau.

Pour bien l'appliquer, il faut tout d'abord définir le référentiel qui correspond à une description précise du réseau et des critères d’analyse pertinents. Si l'exercice reste complexe dans un réseau commercial, il est aussi très structurant.

Il importe de miser sur une méthodologie voire une solution capable de finesse pour que le benchmarking livre toutes ses promesses. Ainsi, un outil de benchmarking doit avoir la capacité de comparer entre deux périodes ou entités, ce qui a évolué ou pas au sein même du réseau ou chez ses concurrents, dans la même zone de chalandise (Augmentation de la surface d'un point de vente, nouveau concept ou présence d’une nouvelle bannière, etc ...).

Pour prendre l’exemple de la France, s'il existe un secteur qui a su tirer à profit les atouts du benchmarking dans le cadre de la franchise, c'est celui du commerce de détail du bricolage et de la quincaillerie. Ce secteur constitue donc un terrain d'application privilégié. Sa croissance est au beau fixe. Si l'engouement du public pour le «Do It Yourself» y est pour quelque chose, les méthodes innovantes adoptées par les réseaux pour tirer leur épingle du jeu y contribuent aussi. Le benchmarking en fait partie et certaines enseignes leader le pratiquent depuis une décennie avec des solutions dédiées à la franchise qui ont fait leur preuve.

Concrètement, des  réseaux tels que M. Bricolage ou Tout Faire Matériaux comparent leur performance sur des critères du type chiffre d’affaires, le nombre de clients ou encore le panier moyen grâce à AGT RETAIL.

Depuis 18 ans, AGT est éditeur de solutions de pilotage et d’aide à la décision pour améliorer la performance des réseaux de commerces et de services. Sa solution AGT Retail se distingue notamment par son module Benchmarking dont la vocation est de permettre aux bannières  de se « benchmarker » à partir d’indicateurs simples et partagés.

A l’instar de l’hexagone, la franchise au Canada a tout intérêt à s’appuyer sur le benchmarking. Après tout, pourquoi se passer d'analyses fines qui aident la prise de décision des dirigeants et améliore la réactivité et la performance d’un réseau de commerce ou de services ?

Laurent Dubernais

PDG d’AGT RETAIL

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