Les gestionnaires, même les meilleurs, peuvent difficilement faire l’unanimité. Mais il arrive que la nomination d’un nouveau gestionnaire soit contestée avant même que celui-ci entre en fonction. Dans ce cas, le défi d’intégration devient un enjeu majeur : les premiers gestes du gestionnaire et l’accueil qu’on lui réservera ne devraient d’aucune façon être improvisés.
Si vous devez accueillir un nouveau gestionnaire dans un tel contexte, nous vous recommandons de recourir à l’expertise nécessaire pour bâtir un plan d’intégration rigoureux qui permettra d’établir sa crédibilité. Ce plan devra être élaboré en collaboration avec lui avant même son arrivée et devra porter sur au moins un de deux éléments clés : la prise de conscience personnelle et la connaissance de l’équipe et de l’organisation.
« Connais-toi toi-même »
Pour bien s’intégrer dans son nouvel environnement, le candidat doit d’abord bien se connaître et avoir conscience des raisons pour lesquelles il a été retenu. Procédez à une évaluation rigoureuse du gestionnaire (idéalement avant de prendre votre décision d’embauche) et parlez-lui de la façon dont ses talents seront mis à profit et des pièges qui le guettent. En effet, comme l’illustre le cas suivant, l’organisation et le nouveau gestionnaire doivent miser sur les talents naturels de ce dernier et s’être entendus sur un plan d’action pour bâtir sa crédibilité.
Un gestionnaire de 30 ans recruté à l’externe doit s’intégrer dans un groupe où les relations patronales-syndicales ont toujours été tendues. La rumeur court qu’un jeune loup vient remplacer le vieux renard et qu’il croit pouvoir leur en montrer. Dans les circonstances, l’entreprise se met d’accord avec le candidat à l’effet qu’il doit faire valoir son expérience réelle et asseoir son autorité en usant d’une grande fermeté dès son arrivée. Mais rapidement, le climat s’avère pire qu’il n’a jamais été, une crise menace et on décide de faire appel à notre expertise. Après avoir exploré avec le candidat ses talents naturels, nous avons discuté avec l’employeur des raisons qui l’avaient amené à le choisir, à la recherche de dénominateurs communs. Nous avons constaté qu’au lieu de miser sur ses grandes forces, soit son sens de la discipline et de la droiture, son intérêt authentique pour les gens et sa grande humilité, le plan de match initial avait fini par les masquer. Suivant nos recommandations, le gestionnaire a parlé à cœur ouvert avec ses employés, a reconnu humblement les limites de son expérience et a tendu la main aux employés en leur faisant sentir qu’il ne pourrait jamais réussir sans eux et qu’ils avaient l’occasion de mettre à profit leur expertise. Il leur a expliqué qu’il n’avait peut-être pas beaucoup d’expérience dans leur domaine, mais que sa courte vie lui avait appris l’importance de l’intégrité, de la discipline et du respect des engagements, et qu’il allait tenir ses promesses envers eux et envers l’organisation. Au bout de six mois, son équipe avait atteint des sommets inégalés.
« Connais ton équipe et ton organisation »
Pour établir sa crédibilité, un nouveau gestionnaire doit démontrer qu’il sait où il s’en va. Il faut donc lui avoir expliqué la mission, les valeurs et les codes de conduite de l’organisation et de son équipe, en accordant davantage d’importance aux règles tacites qu’explicites. Comme il doit pouvoir cibler les personnes susceptibles d’influencer sa réussite, il s’avère important de lui fournir non seulement un organigramme, mais aussi et surtout un sociogramme. Le sociogramme explique les liens de parenté, d’amitié, de conflits, de pouvoir, etc. qui tissent le réseau social de l’organisation. Il permet au gestionnaire d’éviter les pièges politiques et de composer avec les formes de leadership informelles qu’il risquerait autrement de découvrir beaucoup plus tard, souvent après avoir commis de coûteuses erreurs. Enfin, durant sa période d’intégration, le gestionnaire doit percer les cliques, s’immiscer dans les réseaux et jouer sur les forces en présence pour consolider sa position. Voici un exemple qui illustre l’importance de cet élément dans une démarche d’intégration.
Un nouveau gestionnaire est embauché dans une entreprise familiale qui privilégiait jusqu’alors un mode de gestion plutôt souple et tolérant mais qui souhaite maintenant effectuer un virage et adopter une approche davantage axée sur les résultats. Bonne nouvelle : le gestionnaire engagé est ferme, fortement orienté vers les résultats et s’attend à ce que chacun s’assume avec fiabilité et autonomie. Nous avons été sollicités pour lui offrir un coaching d’intégration grâce auquel nous avons pu le sensibiliser à l’impact du type d’environnement sur son approche. En effet, plusieurs employés ayant des liens de parenté avec les propriétaires et ceux-ci ayant toujours géré de façon maternelle, il nous apparaissait fort probable qu’à la première décision impopulaire du nouveau gestionnaire, certains employés iraient se plaindre aux propriétaires et que ceux-ci risqueraient de tomber dans le piège de l’ingérence en leur donnant raison, malgré leur volonté de changer. Nous avons donc convenu avec le gestionnaire qu’il soumettrait ses décisions aux propriétaires durant ses premiers 90 jours au sein de l’entreprise, pas tant pour s’assurer de la justesse de son jugement que pour obtenir leur appui et s’assurer qu’ils réagissent de façon cohérente avec les employés.
En somme, il faut retenir qu’un gestionnaire présentant le bon profil et ayant été choisi pour les bonnes raisons devrait arriver à surmonter les résistances initiales et à prendre sa place dans son groupe. Pour maximiser les chances de réussir son intégration, un nouveau gestionnaire a besoin de l’appui de son supérieur pour miser sur ses forces personnelles et éviter les pièges relatifs à l’environnement unique dans lequel son leadership se déploiera. Son supérieur doit donc lui consacrer du temps, dès son arrivée et durant ses premières semaines en poste.
Julie Carignan, M.A.Sc., M.Ps.
Psychologue organisationnelle et CRHA
Associée
Société Pierre Boucher
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